14 dic. 2011

Posicionamiento, USP y Propuesta de Valor son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada




En un post anterior explicamos la diferencia entre marca, posicionamiento y branding.

Estos conceptos se confunden y son mal utilizados cada día, llevando a las empresas a desperdiciar sus recursos en acciones que no obtienen ningún resultado, justamente, porque aplican un concepto cuando en realidad deberían haber aplicado otro diferente.

Pero estos conceptos no son los únicos que son generalmente mal utilizados. Hay otros tres conceptos también muy comunes, muchas veces usados como sinónimos, que aunque están relacionados se refieren a cosas diferentes: posicionamiento, USP (“unique selling proposition”) y propuesta de valor (“value proposition”).

Los tres conceptos son primos hermanos, y tienen una fuerte relación entre sí, pero son conceptos diferentes y no son intercambiables.

Ante la necesidad de definir qué es cada uno, la gran mayoría de la gente diría que son sinónimos y que los tres se refieren a la oferta de la empresa. Eso sería correcto a un nivel muy elemental, señalando qué tienen en común, pero dejaría fuera de la explicación qué los diferencia y cuándo debe ser utilizado cada uno.

Para identificar la diferencia esencial entre los tres conceptos debemos hacer algo de historia. Veamos el surgimiento de los tres conceptos en orden cronológico.

LA PROPUESTA ÚNICA DE VENTA


La USP o “unique selling proposition” (propuesta única de venta) surge en 1961 de la mano de Rosser Reeves, quien fue el primero en formalizar ese término en su libro “Reality in Advertisng” (en el libro Reeves dice que su agencia de publicidad desarrolló el concepto a principios de los 1940s).

Rosser Reeves
Hoy en día existe una gran cantidad de productos y la oferta excede ampliamente a la demanda, pero no siempre fue así, de hecho hasta la segunda guerra mundial la situación era a la inversa. En esa época anterior a la masividad y la saturación de productos, bastaba con lanzar un nuevo producto medianamente aceptable para que éste tuviera éxito ya que los niveles de competencia no eran ni remotamente parecidos a los actuales. Claro que en algunas industrias había gran competencia (aceros, ferrocarriles, automóviles) pero en la mayoría de las categorías la competencia apenas estaba naciendo y era mayoritariamente local. Así, cuando una empresa quería crecer y aumentar sus ingresos, generalmente le bastaba con lanzar un nuevo producto.

Esta situación comenzó a cambiar tras la segunda guerra mundial cuando las técnicas de producción en serie y la globalización provocaron un aumento sustancial de la oferta y el simple lanzamiento de nuevos productos dejó de ser suficiente como estrategia de crecimiento.

Rosser Reeves, un publicista muy perspicaz, visualizó la tendencia e identificó qué productos habían sido exitosos durante los 1950s en este nuevo contexto de intensidad competitiva creciente, extrayendo los principios de publicidad que habían utilizado para alcanzar el éxito.

Así desarrolló el concepto de “unique selling proposition” (USP) según el cual un anuncio debe ofrecer al consumidor una razón clara para comprar el producto.


En las propias palabras de Reeves: “hemos encontrado un patrón al analizar miles de campañas y masas acumuladas de datos. Estamos reportando las características de las campañas más exitosas”.

Los tres principios que incorporaban las campañas más exitosas y que constituyen el concepto USP son (1):

1) Cada anuncio debe ofrecerle al consumidor un beneficio especial. Cada anuncio debe decir claramente: “si compra este producto, Ud. obtendrá este beneficio”.
2) El beneficio elegido debe ser único del producto anunciado, es decir, la proposición del anuncio debe ser una que el competidor no pueda o no esté ofreciendo.
3) El beneficio debe ser suficientemente potente como para atraer a los consumidores hacia el producto.

La propuesta única de venta (USP) identifica y enfatiza en la publicidad qué hace especial y diferente al producto anunciado de los ofrecidos por la competencia.

En aquella época solo el 20% de las campañas utilizaba la USP (1), con lo cual solo una minoría de anuncios lograba el objetivo principal de toda publicidad: vender el producto anunciado. Resulta llamativo que, después de 50 años, cuando todo el mundo conoce el concepto de USP, aún haya tantas campañas que se olvidan de explicar por qué un consumidor debería comprar el producto anunciado y en su lugar solo buscan entretener.

Los anuncios creados por Reeves solían recibir el mote de aburridos y poco creativos, pero funcionaban y generaban ventas, así catapultó al liderazgo a marcas como los cigarrillos Viceroy, las aspirinas Anacin, el enjuage bucal Listerine, la pasta dental Colgate e incluso llevó a la presidencia a Dwight Eisenhower (2). También fue el autor de la famosa campaña de los chocolates M&M, tal como cuenta él mismo (3): “en la primera reunión con John MacNamara, presidente de M&M, llevábamos solo 10 minutos conversando cuando me di cuenta que la idea publicitaria residía en el producto: era el único dulce en EE.UU. en el cual el chocolate estaba encapsulado en una cubierta de azúcar (…) en el anuncio puse dos chocolates dentro de una mano diciendo ‘¿en qué mano está el chocolate M&M?’”. Esa magnífica visualización del beneficio unido al famoso slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano” es un claro ejemplo de la USP (“unique selling proposition”) puesta en práctica.

El famoso anuncio de M&M con el slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano”(1954)
No se debe confundir la USP con un eslogan (también llamado “tagline” o lema publicitario). La USP es la razón por la cual una persona debe comprar el producto y esa idea abstracta se materializa en el texto del anuncio, en sus imágenes y en su eslogan. En particular, el eslogan es una manera de encarnar la USP en un texto breve, creativo, distintivo, que sintetiza la USP y la hace reconocible. Se pueden desarrollar varios eslogans para una USP, algunos mejores que otros (hay que enfocar la comunicación en el mejor) pero un eslogan no puede tener varias USPs.

Algunos denominan a esta época en la cual Reeves desarrolló la USP como “la era del producto” porque bastaba para tener éxito con lanzar un producto con alguna superioridad funcional e informar a los consumidores sobre ese beneficio clave (siguiendo los principios de la USP).

A lo largo de los 1950s Reeves usó la USP para construir grandes marcas, pero la competencia fue en aumento y en los 1960s el simple foco en los beneficios funcionales del producto comenzó a no ser suficiente ya que los productos se imitaban mutuamente anulando cualquier ventaja funcional que pudieran tener. Así, un grupo de publicitarios liderado por el gran David Ogilvy comenzó a enfocarse en atributos más emocionales, dando comienzo a la “era de la imagen” (4). En este enfoque la marca comenzó a ser más importante que el producto, y la publicidad pasó de ser un medio informativo a ser el constructor de la imagen, tal como Ogilvy decía: “cada anuncio es una inversión a largo plazo en la imagen de la marca”. Con esa filosofía David Ogilvy, el gran arquitecto de la imagen, construyó marcas como Rolls Royce, las camisas Hathaway y la bebida Schweppes.

Sin embargo, así como la proliferación de productos hizo que la USP basada en beneficios funcionales fuera menos eficaz cuando los productos se copiaban unos a otros, la proliferación de anuncios hizo que la imagen también fuera menos eficaz cuando cada marca trataba de construir su propia imagen incrementado el ruido y la saturación de mensajes.

En ese contexto pocas marcas lograban sobresalir del ruido comunicacional. Estaba naciendo la era del posicionamiento.

EL POSICIONAMIENTO

En 1969 un publicista llamado Jack Trout publicó un artículo (4) en la revista Industrial Marketing, donde utilizaba por primera vez la palabra “posicionamiento”. En aquel artículo que pocos han leído, Trout sentaba las bases para un concepto fundamental del marketing explicando que, aunque el producto y su imagen seguían siendo importantes, lo realmente clave era crear una “posición” en la mente del consumidor. En este nuevo concepto, la imagen de un competidor es igual o más importante que la imagen de nuestra propia marca tal como exponía el propio Trout: “la famosa campaña de Avis ‘somos el número 2, por eso trabajamos más duro’ se construye sobre la imagen de su competidor Hertz, un posicionamiento por oposición, y por eso es tan exitosa”.

El artículo que introdujo el concepto de posicionamiento por primera vez (1969)
David Ogilvy reconoció la importancia del posicionamiento cuando publicó en 1971 en el New York Times un anuncio de su propia agencia listando los 38 secretos para crear una publicidad que obtiene resultados: el primer punto de la lista decía “los resultados de una campaña dependen menos de cómo escribamos el anuncio que de cómo su producto está posicionado”. Otra agencia llamada Rosenfeld, Sirowitz & Lawson publicó su propio anuncio cuatro días después también en el NY Times (y en Advertising Age) listando sus principios fundamentales, poniendo en el primer lugar: “un posicionamiento adecuado es el paso más importante en una venta efectiva”.

La industria publicitaria estaba entrando en una nueva era que marcaría el marketing hasta nuestros días: la era del posicionamiento. Tras varios años usando exitosamente el nuevo concepto, en 1981 Jack Trout escribió junto con Al Ries el famoso libro “Posicionamiento – La batalla por su mente” donde resumían las reglas que debe seguir una empresa para posicionar su marca en un mercado saturado y ultra competitivo.

Jack Trout (izq) y Al Ries (der)
Como hemos visto detalladamente en un post anterior, el posicionamiento es una asociación entre una marca y unos atributos en la mente del consumidor. Para que este posicionamiento sea exitoso debe ser relevante (el atributo asociado debe ser importante para el consumidor) y diferencial (diferente a la competencia).

Una diferencia importante entre la USP y el posicionamiento es que, si bien ambas teorías afirman que dos marcas no puede estar asociadas al mismo atributo, la USP asume que si un producto tiene un desempeño superior en un atributo determinado puede desbancar a otra marca que haya estado promocionando este atributo anteriormente, mientras que el posicionamiento dice que eso es casi imposible ya que una vez que una marca ha ocupado una posición en la mente de una persona, difícilmente otra marca pueda quitarle esa posición, por más que tenga un desempeño superior (“es preferible ser el primero en la mente a ser el mejor”).

Otra diferencia es que la teoría del posicionamiento no solo alega que si una marca ya está asociada a un atributo es inútil que otra marca trate de lograr una asociación similar, sino que además afirma que el posicionamiento se debe determinar siempre en relación a la competencia. Como explica el propio Jack Trout: “el posicionamiento reconoce la importancia del desempeño del producto y la imagen de la marca, pero más que nada recalca la necesidad de crear una posición en la mente del consumidor; el posicionamiento es un juego donde la imagen del competidor es tan o más importante que la nuestra(4).

La primera marca en una categoría tiene la libertad para elegir libremente el atributo al que quiere asociarse, pero las restantes marcas no pueden elegir, sino que deben seguir ciertas reglas para posicionarse exitosamente en la mente de los consumidores (por ej, asociándose con el atributo opuesto al líder, crear una sub-categoría y adueñarse del atributo más relevante en ese espacio, enfocarse en un nicho, etc.)

LA PROPUESTA DE VALOR

En 1983, dos años después de la publicación del libro “Posicionamiento”, un consultor de McKinsey & Co. llamado Michael Lanning, que había trabajado anteriormente en P&G, desarrolló el concepto de “Propuesta de Valor” (5).

Michael J. Lanning
El concepto de propuesta de valor no fue desarrollado desde una perspectiva publicitaria ni de marketing, sino que fue originado en el mundo de la estrategia corporativa.

La propuesta de valor va más allá del posicionamiento de una marca en un solo atributo, es la suma de la experiencia total que el producto promete entregar al comprarlo y utilizarlo. La definición formal de propuesta de valor es: “una decisión y un compromiso de proveer una combinación específica de experiencias, incluyendo el precio, a un grupo de consumidores objetivo, de forma rentable y superior a la competencia”.

Las experiencias pueden ser positivas (los beneficios tangibles e intangibles) o negativas (el precio y otros costes incurridos en la compra). El valor para el consumidor es la diferencia entre ambas.

El mismo Michael Lanning explica el concepto (6) a través de un ejemplo: “una persona que tiene un horno microondas puede buscar en el refrigerador comida que ha cocinado anteriormente, para calentarla y comerla en 5 minutos, y probablemente tenga buen sabor, para después lavar los platos sin mucho problema. Sin el microondas, la misma persona tendría que poner la comida del refrigerador en una cacerola, recalentarla durante 25 minutos en un horno tradicional, la comida se podría secar o pegar a la cacerola, luego pondría la comida en un plato y se la comería. Al usar el microondas, la persona come 20 minutos antes, no tiene que lavar utensilios adicionales (algo dificultoso si la comida se pegó al fondo), y disfruta de un mejor sabor (la comida no está reseca). Esas experiencias son mejores que las obtenidas con un horno tradicional. Como contraparte, la persona ha tenido que comprar, encontrar espacio y pagar el precio del microondas. El microondas es un éxito porque el valor para el consumidor que surge de todas la experiencia de su uso, incluyendo los inconvenientes de comprarlo y pagar su precio, es superior al valor de las alternativas.”

La experiencia total puede incluir elementos posteriores al uso del producto. Por ejemplo, para un usuario de una empresa, una impresora láser no solo le provee una mejor impresión, con negros más consistentes y mejor definición en los gráficos que una impresora de chorro de tinta, sino que además, como resultado de esas mejoras, puede llegar a comunicar mejor sus ideas y tener más impacto en sus presentaciones, con lo cual la propuesta de valor de una impresora láser incluye no solo la experiencia positiva inmediata de su uso (un negro más negro) sino aquellas consecuencias positivas que pueden emanar en el futuro debido a su uso (éxito profesional).

Así la propuesta de valor es el resultado neto de considerar la experiencia total de uso, sumando los beneficios y restando los elementos negativos (incluyendo el precio).

Propuesta de valor = beneficios – costes

Se puede poner en un gráfico la propuesta de valor (llamado ‘mapa de valor’, ver gráfico a continuación), con el eje vertical ilustrando los beneficios principales y en el eje horizontal el precio (solo el precio, para simplificar). Se puede comenzar ubicando el producto de referencia en la categoría (generalmente el de mayor cuota de mercado) en las coordenadas (100,100) y a partir de allí colocar los demás productos competidores según su precio y los beneficios ofrecidos (con valores proporcionales al líder) (7).


Por ejemplo, alguien dibujando el mapa de valor de FedEx podría decidir que los componentes positivos claves de la industria son velocidad de entrega, número de ciudades cubiertas, fiabilidad, servicio de recogida/entrega y la existencia de un servicio de seguimiento del paquete. Estableciendo cuánto valoran esos atributos los consumidores, y ponderando el valor final por el peso de cada atributo, se podría definir el eje vertical.

La mayoría de los productos quedarían ubicados, de forma aproximada, a lo largo de una línea inclinada (llamada “línea de indiferencia”, ver gráfico anterior). Las marcas que están sobre la línea de indiferencia tienen un valor equivalente, ya que ofrecen una experiencia total que, en función de su precio, resulta similar. Simplemente algunas atraerán a consumidores que buscan mayores prestaciones y están dispuestos a pagar un mayor precio, mientras que otras atraerán a los consumidores de menos presupuesto que buscan menores prestaciones.

La disyuntiva la tienen las marcas que están fuera de esa línea. Por encima de la línea, una marca ofrece mayores prestaciones por su precio, con lo cual tenderá a ganar cuota de mercado, sacrificando rentabilidad (para su nivel de prestaciones podría cobrar un mayor precio), y una marca que está por debajo de la línea, perderá cuota de mercado porque ofrece prestaciones insuficientes para el precio que cobra.


La mayoría de las marcas se encuentran fuera de la línea, y por ende tienen dos alternativas estratégicas según prioricen la cuota de mercado o la rentabilidad. Por ejemplo, el producto D está ganando cuota de mercado porque ofrece mayores prestaciones al mismo precio (ver gráfico anterior), con lo cual puede optar a dejar todo como está y seguir ganando cuota de mercado o puede decidir incrementar la rentabilidad (subiendo el precio o reduciendo alguna de las prestaciones para reducir los costes). El producto E está perdiendo cuota de mercado porque ofrece prestaciones muy bajas conforme al precio que tiene, con lo cual debe reducir el precio o incrementar las prestaciones, para así dejar de perder cuota de mercado, o en algunas circunstancias, puede preferir seguir maximizando la rentabilidad a costa de perder cuota de mercado.

En el siguiente gráfico podemos ver la propuesta de valor de las cámaras de fotos a mediados de los 1970s, cuando Canon identificó un nuevo segmento de consumidores (amateurs) que buscaba la calidad de las cámaras de 35 mm de más de 300 USD con la facilidad de uso y precio de las cámaras de 100 USD (8). Con ese segmento en mente desarrolló la Canon AE1, tratando de capturar la mayor cuota de mercado posible con una rentabilidad aceptable (redujo los costes quitando funcionalidades poco valoradas por los fotógrafos amateurs y reemplazando parte del metal con plástico). Finalmente excedió sus objetivos ya que rompió todos los récords de ventas con un total de 5 millones de unidades vendidas (una cifra sin precedentes en ese segmento) gracias a su propuesta de valor superior ocupando un espacio que estaba vacío.


Por lo general este análisis se hace para cada segmento de consumidores, ya que los beneficios que ofrece cada producto son valorados de manera diferente por cada segmento, y se incluyen todos los productos que pueden llegar a ser sustitutivos entre sí.

Un elemento importante de la propuesta de valor es que la empresa debe alinear todos sus productos, recursos y procesos para poder proveerla de manera rentable, eso incluye a todos los departamentos de la organización, no solo marketing.

Al ver que la PdV incluye todos los beneficios que un producto provee, alguien podría preguntarse por qué es necesario elegir un solo atributo para definir el posicionamiento y la USP. La respuesta está en el nivel de sobrecomunicación que existe hoy en día. Desde que nos levantamos estamos expuestos literalmente a miles de mensajes de miles de marcas diferentes. La única forma que tiene el cerebro de defenderse es filtrar todos los mensajes que son irrelevantes o confusos, con lo cual si una marca trata de comunicar varios mensajes diferentes terminará confundiendo a los consumidores (“¿ese coche consumía menos gasolina o era más rápido?”) y el cerebro ante esa confusión simplemente olvidará el mensaje. La única manera de sobrepasar esa barrera perceptual es enfocarse en un solo atributo, comunicándolo consistentemente en todos los puntos de contacto con el consumidor. Eso no quiere decir que en ciertos puntos de contacto no se pueda agregar información positiva adicional sobre el producto (por ejemplo, en la página web o en el packaging), pero siempre en forma subordinada al atributo principal elegido para el posicionamiento (se debe confirmar en tests con consumidores que la información adicional no “compite” o anula la percepción del atributo principal).

LA GRAN DIFERENCIA

Comparando los tres conceptos – USP, posicionamiento y PdV (propuesta de valor)- podemos ver que el primero es el más sencillo, ya que solo incluye un beneficio puntual que el producto ofrece de manera superior. Le sigue el posicionamiento, el cual además de considerar un atributo único, también hace una referencia a la competencia y su posición en la mente de los consumidores. Finalmente la PdV (propuesta de valor) incluye la experiencia total de compra y uso de un producto, incluyendo todos los beneficios positivos importantes del producto así como sus costes (incluyendo el precio).

El nivel de amplitud es una diferencia entre los tres conceptos. Pero la diferencia más importante es que los tres conviven en niveles diferentes: la USP es un concepto que nació y que se utiliza mayormente en la publicidad, el posicionamiento es un concepto que nació del marketing y que se utiliza en todos los puntos de contacto con el consumidor (incluyendo pero no limitándose a la comunicación) y la PdV es un concepto que nació en la estrategia corporativa y que se utiliza en toda la empresa, más allá del marketing. De esta manera, la USP es un concepto utilizado en la Estrategia de Publicidad, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la PdV en la Estrategia de Negocio.




La más amplia, y la que primero se debe definir, es la Estrategia de Negocio. Entre otros elementos que deben ser definidos en esta estrategia se encuentra la propuesta de valor, la cual abarcará y definirá la estrategia a seguir por todos los departamentos de la organización. Una vez que se ha definido esa PdV (como parte de la Estrategia de Negocio) se debe desarrollar la Estrategia de Marketing, determinando en primer lugar el posicionamiento de la marca al elegir un atributo concreto en base a la situación con la competencia, para así seguir una estrategia que busque el liderazgo, el posicionamiento por oposición, el flanqueo, etc. Finalmente, al determinar la Estrategia de Publicidad se puede recurrir a la USP para facilitar la comprensión del mensaje por parte de los consumidores.

En síntesis, la propuesta de valor se define primero y abarca numerosos elementos, tantos positivos como negativos sobre el producto, el posicionamiento se define después, haciendo foco en un solo atributo -según la posición de la competencia- para utilizarlo en todos los puntos de contacto y finalmente se desarrolla la publicidad priorizando un elemento según los principios de la USP.

En algunos casos la Estrategia de Marketing forma parte de la Estrategia de Negocio y por ende el posicionamiento se determina inicialmente al desarrollar la propuesta de valor.

Ahora, si centramos el análisis específicamente en la Estrategia de Marketing, el concepto que se debe priorizar no es la USP ni la propuesta de valor sino el posicionamiento.

Al desarrollar la Estrategia de Marketing resulta incorrecto utilizar solamente la USP porque ésta no tiene en cuenta la posición actual de las marcas competidoras consolidadas en la mente de los consumidores y por ello es incapaz de reconocer anticipadamente estrategias que resultarán erróneas. Por ej, si vamos a lanzar un producto que es superior funcionalmente a otro, la USP dirá que debemos simplemente comunicar esa superioridad, pero ignorará si hay otra marca que ya está asociada a ese atributo en la mente de los consumidores. Cualquier esfuerzo por conquistar un espacio ya ocupado será inútil porque los consumidores lo rechazarán mentalmente. Volvo está fuertemente posicionado como el coche más seguro, BMW y Mercedes-Benz han tratado de posicionar algunos de sus modelos asociándolos con seguridad y han fracasado irremediablemente. En este caso se deben buscar espacios no ocupados por la competencia y elegir los atributos según nuestra ubicación en la escalera de marcas existentes (según seamos el líder, el segundo, el tercero o un competidor de nicho) algo que la USP no contempla.

También es incorrecto desarrollar la  Estrategia de Marketing utilizando solamente la propuesta de valor, porque si bien de ella se desprenden algunos elementos útiles que pueden ser aprovechados, la propuesta de valor enumera TODAS las experiencias de consumo de un producto (tanto positivas como negativas) y si intentáramos lograr que los consumidores asociaran nuestra marca a todos esos atributos lo único que lograríamos es confundirlos. En un mundo sobrecomunicado con una proliferación de productos brutal, aquella marca que quiera ser ‘todo para todos’ solo terminará siendo ‘todo para nadie’, ya que los consumidores solo recuerdan aquellos mensajes sobresimplificados.

Así, para desarrollar la  Estrategia de Marketing se debe priorizar el posicionamiento, ya que como hemos visto anteriormente, definirá qué segmentos de consumidores debemos perseguir y qué atributo es importante y no está asociado a la competencia en la mente de los consumidores, desarrollando todos los puntos de contacto de la marca en base a ese atributo, para así lograr un fuerte posicionamiento que inducirá a los consumidores a elegir nuestra marca sobre las de la competencia.

*****

Hemos visto cómo la propuesta única de venta (USP o “unique selling propisition”), el posicionamiento y la propuesta de valor son tres conceptos diferentes que muchas veces se confunden.

Aunque los tres conceptos están relacionados entre sí, son diferentes: los tres coexisten en distintos niveles y deben ser utilizados en contextos diferentes. Ahora que sabe distinguirlos puede utilizarlos en el contexto que corresponde: la propuesta de valor en la Estrategia de Negocio, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la USP en la Estrategia de Publicidad.

Haciendo un uso correcto de esos conceptos se asegurará que su negocio sea exitoso, aprovechando ideas tan valiosas que han sido desarrolladas a lo largo de décadas.



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Fuentes:
(1) “Reality in advertising”, Rosser Reves, Alfred Knopf Inc, 1961
(2) Advertising Age, The advertising century report, 1999
(3) “The art of writing advertising”, Denis Higgins, McGraw-Hill, 2003
(4) “Positioning is a game people play in today’s me-too market place", Industrial Marketing, Vol.54, No.6, June 1969, pp. 51–55.
(5) “Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business”, Michael J. Lanning, Basic Books, 2000
(6) “An introduction to the market-focused philosophy, Framework and methodology called Delivering Profitable Value”, Michael Lanning, White paper, The DPV Group, LLC, 2011
(7) "Delivering value to customers”, Harvey Golub, Jane Henry, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey quarterly, Junio 2000
(8) "A business is a value delivery system”, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey staff paper, no. 41, June 1988


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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6 dic. 2011

7 desafíos para los directores de marketing

Por César Pérez Carballada




En un mundo donde la única constante es el cambio, los responsables del departamento de marketing deben adaptarse constantemente a nuevas tecnologías, nuevos medios y nuevos desafíos.

Hoy en día los directores de marketing navegan en un océano digital donde deben lidiar con más opciones y más información que nunca antes. Actualmente se crea en dos días tanta información como desde el origen de la civilización hasta el año 2003 (1).

Los directores de marketing tienen que gestionar un volumen y variedad de datos inconmensurables. También tienen que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces comprenden mejor que ellos, todo en un entorno fugaz donde el director ejecutivo de marketing promedio duraba, antes de la crisis, menos de dos años en su cargo (2) (con la crisis esa duración se ha alargado).

Para entender la realidad de los directores de marketing en este contexto de rápido cambio, IBM ha realizado hace pocos meses una encuesta (3) entrevistando a 1.734 CMO (Chief Marketing Officer) o Directores de Marketing de 19 sectores en 64 países para identificar sus objetivos y los retos a los que se enfrentan.

Llamativamente no ha habido una gran dispersión de datos y los directores de marketing han coincidido en sus respuestas, más allá del país en el que están o en el sector en el que trabajan.

Analizando las respuestas de los ejecutivos se pueden extraer las 7 conclusiones más relevantes (algunas no están en el informe, las hemos desarrollado de las cifras presentadas):

1) PREPARACIÓN EN LOS TEMAS CLAVE


El 79% de los ejecutivos de marketing entrevistados creen que el nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos años, pero solo el 48% se siente preparado para afrontarlo.

Los retos para cuales los ejecutivos creen estar menos preparados son la explosión de datos y las redes sociales.


Al preguntarles a los directores de marketing sobre el impacto que tendrían esos elementos en la función del marketing en los próximos años, han respondido que los retos con mayor impacto están también entre aquellos para los cuales están menos preparados.

En el siguiente gráfico vemos en el eje horizontal el impacto esperado de los diferentes elementos (% de los CMOs que lo eligieron dentro de los 5 factores principales), y en el eje vertical el nivel de preparación (% de CMOs que dicen no estar preparados).


Así, arriba a la derecha, vemos los factores que tendrán más impacto y para los cuales los ejecutivos dicen estar menos preparados: las redes sociales, la proliferación de canales/dispositivos y la explosión de datos. Esos 3 son los factores prioritarios en los cuales deben enfocarse los directores de marketing (alto impacto-baja preparación).

“Necesitamos gestionar la caja abierta de las redes sociales y la transparencia que aporta. La comunicación a través de las redes sociales es completamente diferente de las herramientas o canales de comunicación tradicionales” explica en el estudio un director de marketing del sector de productos de consumo de Polonia. Reflejando el impacto de las redes sociales, un director de marketing del sector aeroespacial y defensa de Estados Unidos advirtió: “el riesgo es enorme, tanto si se produce como si no. No debe cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no gestionarlo”.

El aumento del volumen de datos es otro de los factores que tendrá impacto en el marketing para el cual los ejecutivos dicen no estar preparados. “Uno de nuestros retos más grandes se encuentra en el análisis de datos. Por la complejidad y el tamaño de nuestra organización, nos hemos quedado atrás” admitió un ejecutivo de marketing del sector de productos de consumo de Estados Unidos. Ciertamente no es el único. “En esta era de complejidad e incertidumbre, existe un grave riesgo de ‘perder el norte’ intoxicados por la sobrecarga de datos y sufriendo indigestión” explica el director de marketing de una empresa española de diseño y productos para el baño.

2) ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

Consultados sobre las fuentes que utilizan al tomar decisiones estratégicas, los directores de marketing respondieron lo siguiente.


Al analizar estos números podemos extraer tres conclusiones principales:

- La mayoría de los directores de marketing viven aún en la prehistoria digital
Menos de la mitad de los ejecutivos tienen en cuenta las opiniones generadas por el consumidor (generalmente en las redes sociales o sitios especializados) o las opiniones y clasificación de terceros (típicamente revisiones en sitios de Internet).
¡Solo el 26% de los ejecutivos utiliza los blogs como fuente de información!
En un mundo digital donde la información se actualiza a tal velocidad que cuando es publicada en una revista o un libro ya es obsoleta, el entorno natural para encontrar los datos más importantes es Internet, pero la mayoría de los ejecutivos no utiliza ese medio para escuchar a los consumidores, con lo cual todavía viven en la ignorancia digital.

- 1 de cada 5 directores de marketing NO escucha a sus consumidores
En el punto anterior vimos que la mayoría de los ejecutivos no tiene en cuenta a los medios digitales, pero el 18% de los directores ni siquiera utilizan la tradicional investigación de mercado. Es decir que ese casi 20% de ejecutivos de marketing toma decisiones que tienen como destinatario a los consumidores sin tener en cuenta en absoluto qué dicen, piensan o hacen esos consumidores.

- Personas, no solo números
La analítica de cliente es considerada por el 74% de los ejecutivos, así como los comentarios del departamento de atención al cliente por el 69%, pero esa información presenta generalmente datos agregados de los consumidores, mostrando grandes tendencias y análisis cuantitativos que son necesarios, pero no explican el por qué de la realidad. Solo entendiendo las razones detrás de los números se pueden desarrollar campañas de marketing que sean efectivas. Para entender a los consumidores y las razones por las cuales actúan del modo en que lo hacen son necesarios los estudios cualitativos, pero menos de la mitad de los ejecutivos recurre a ese tipo de estudios para guiar las decisiones estratégicas: los tradicionales ‘focus groups’ son utilizados solo por el 54% y las opiniones/clasificaciones de los usuarios en Internet solo por el 42%. Es decir que a la mitad de los ejecutivos no les preocupa entender por qué los consumidores se comportan de la manera en que lo hacen.

3) DESCONEXIÓN CONSUMIDORES - EMPRESA

Aunque es esencial saber qué piensan los consumidores, eso no basta. Una organización también tiene que actuar en base a lo aprendido, y hacerlo antes que la competencia. En la actualidad, es fácil que clientes insatisfechos se vayan a otra parte, como son perfectamente conscientes los directores de marketing. De ahí que su máxima prioridad a la hora de priorizar la gestión hacia las tecnologías digitales sea mejorar la fidelidad del cliente/opiniones favorables así como usar las redes sociales y aplicaciones para las tabletas/móviles.


Más de la mitad (56%) de los directores de marketing piensa que las redes sociales son un canal clave para atraer nuevos clientes, pero muchos de ellos no tienen ni idea qué significa que una persona sea “seguidora” de la marca o de la organización. Al preguntarles al respecto, casi el 70% de los ejecutivos asume que los clientes interaccionan con ellos a través de las redes sociales para obtener información, expresar una opinión o sentirse conectado a sus marcas – mientras que, en realidad, los clientes están más interesados en recibir un valor tangible. En efecto, cuando se les pregunta a los consumidores por qué eligen seguir a una empresa, las razones más importantes que citan son ‘obtener descuentos’ (61%) y ‘hacer compras’ (55%). Solamente el 33% buscan empresas para ‘sentirse conectados’.

Esto muestra la gran desconexión entre los consumidores y las empresas en las redes sociales (unos buscan beneficios concretos, los otros ofrecen simple información). Es más, relacionarse y atraer a los clientes no se limita a comunicarse con ellos. También incluye ayudarles a disfrutar de los productos y servicios que han adquirido y a colaborar con ellos para crear conjuntamente nuevos productos y servicios. Pero el estudio muestra que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas utilizan actualmente las redes sociales para llevar a cabo estas actividades.

4) LA CULTURA/COMUNICACIÓN INTERNA

En la era digital las comunicaciones internas de la empresa pueden ser rápidamente publicadas en Internet y quedar al alcance de todos. Esto ocasiona un mayor riesgo y una mayor responsabilidad en la gestión de esas comunicaciones, lo cual requiere un cambio cultural interno. Tal como explica un ejecutivo de una empresa de comida rápida: “Tenemos que gestionar la reputación de la marca en el contexto de la vulnerabilidad causada por el nuevo mundo digital, siendo honestos, transparentes y auténticos”.

La mayoría de los directores de marketing cree que la transparencia que ha engendrado la revolución digital requiere que la función de marketing realice como mínimo cinco cambios clave.


Estos cambios reflejan la forma en la que está evolucionando el rol del director de marketing. Durante muchas décadas el trabajo del ejecutivo de marketing se limitaba a comercializar los productos y servicios de una organización. En la actualidad, empieza en el marketing dentro de la propia organización. Tal como explica el director de marketing del sector de mercados financieros en EE.UU.: “Tradicionalmente, el carácter y la cultura corporativa se gestionaban en RR.HH., pero no pueden seguir estando ahí en un entorno digital. El mundo de los mensajes internos y externos separados ya no existe. Las acciones, los memorandos y las decisiones internas pueden afectar a la marca igual que una campaña publicitaria”.

5) LA CORONACIÓN DEL ROI

Un elemento clave que ha sido muy discutido en los últimos tiempos es la medición del éxito de las actividades del marketing.

Anteriormente, en muchas organizaciones era suficiente con mostrar el nivel de recordación de una campaña de publicidad, la percepción de la marca o el tráfico de la página web, esos días se fueron para no volver.

Los directores de marketing están cada vez más sujetos a una mayor presión para brindar evidencias cuantificables de cómo los gastos en marketing ayudan a la empresa a lograr sus objetivos. Los ejecutivos de marketing son conscientes de que adquirirán mayores responsabilidades financieras y creen que el ROI (retorno de la inversión) se convertirá en la métrica del éxito más importante en los próximos años.


Si tienen que utilizar sus presupuestos de la forma más eficiente posible, los directores de marketing necesitan conocer las iniciativas que ofrecen los mejores retornos. En otras palabras, necesitan saber en qué deben dejar de invertir y en qué deben aumentar la inversión.

Más allá de que esto debería haber sido así desde hace mucho tiempo, es saludable que una mayoría de los ejecutivos de marketing finalmente considere al ROI como la medida de éxito más importante para medir su función. Sin embargo, habrá que resolver la brecha de capacidades, ya que como vimos en el primer gráfico de este post, solo el 44% de los directores de marketing se sienten suficientemente preparados para gestionar la creciente importancia del ROI.

“Es difícil medir el ROI de nuestros esfuerzos de marketing porque no tenemos las herramientas adecuadas que nos proporcionen el análisis” admitió un director de marketing del sector de la electrónica de Bélgica. Un ejecutivo de marketing del sector de los productos industriales de Estados Unidos coincidía: “El ROI del marketing es el ‘Santo Grial’. Aún no lo hemos conseguido e intentamos encontrar las fórmulas que nos permitan obtenerlo”.

6) RESPONSABILIDAD CON AUTORIDAD

Si los directores de marketing deben responsabilizarse del retorno del marketing, también deben tener una influencia significativa en las cuatro Ps: promoción, productos, lugar (place) y precio. Para poder exigir responsabilidad sobre un resultado, se debe brindar la autoridad sobre él en primer lugar. Sorprendentemente, no es así en muchos casos.

Según respondieron en el estudio, los directores de marketing ejercen una gran influencia en las actividades promocionales como la publicidad, las comunicaciones externas y las iniciativas de redes sociales pero, en general, juegan un papel menor en la definición de las otras tres Ps. Menos de la mitad de los participantes tiene gran influencia en las partes clave del proceso de definición de precios. De manera similar, menos de la mitad tienen un gran impacto en los ciclos de desarrollo de productos o en la selección de canales.


No solo se les debe dar a los directores de marketing la autoridad sobre los temas cuyos resultados después serán su responsabilidad, sino que además se debe aprovechar su conocimiento de los consumidores. ¿Quién sabrá más que el departamento de marketing sobre las preferencias de los consumidores en el momento de elegir un canal? Pero la mitad de los ejecutivos de marketing no tienen una gran influencia en las decisiones de canales. ¿Quién mejor puede analizar el valor de un producto para el consumidor, elemento clave al determinar un precio? Sin embargo solo un tercio de los ejecutivos de marketing tiene una gran influencia en el proceso de precios en la empresa.

7) MEJORAR LAS CAPACIDADES PERSONALES


Al opinar sobre la necesidad de mejorar sus capacidades personales, los directores de marketing muestran una contradicción.

Por un lado (como vimos) creen que los elementos tecnológicos (redes sociales, explosión de datos, proliferación de canales y dispositivos) son los que mayor impacto tendrán en el marketing en los próximos años, así como el ROI será la variable de medición clave, y por otro lado creen (como vimos) que no están preparados para gestionar esos cambios tecnológicos o la utilización del ROI, con lo cual sería lógico que plantearan como necesidad la mejora en la capacidad personal en esas áreas. Sin embargo muchos directores de marketing parecen reticentes en este sentido.

Cuando en el estudio se les preguntó que necesitarían para tener éxito personalmente en el futuro, la competencia tecnológica, la experiencia en las redes sociales y la base financiera aparecen al final de la lista. Dan mucha más importancia a los rasgos de liderazgo tradicional.


Evidentemente los ejecutivos de marketing también necesitan estos rasgos tradicionales. No obstante, el peso de la evidencia en el estudio – que describe lo que los mismos directores de marketing consideran como aspectos cruciales a los que se enfrentan sus empresas y su profesión – sugiere que las habilidades tradicionales no serán suficientes. Para destacar en una era que se define por su uso de la tecnología, formas innovadoras de interacción social y responsabilidad financiera (ROI), los ejecutivos de marketing tendrán que ser más competentes en estas áreas clave.

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El rol del director de marketing se está expandiendo a medida que la revolución digital transforma las dinámicas del mercado. En ese contexto los directores de marketing perciben claros desafíos que requieren habilidades que no tienen y que deben adquirir rápidamente si no quieren que sus empresas se queden atrás.

En este proceso de adaptación es necesario un ajuste de las capacidades personales que permitan un entendimiento de las nuevas tecnologías digitales y así aprovechar su potencialidad para escuchar y relacionarse con los consumidores. También es necesario un replanteamiento del rol del departamento de marketing dentro de la organización, asumiendo la autoridad sobre temas que tradicionalmente no afectaban a los consumidores pero que ahora pueden influenciar más que un anuncio en TV y sobre los cuales se le exigirán resultados.




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Fuentes:
(1) Siegler, M.G. ‘Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Information As We Did Up to 2003.’ TechCrunch. 4 de agosto de 2010.

(2) ‘Average Chief Marketing Officer Tenure Hits New High: 42 Months.’ SpencerStuart. 24 de mayo de 2011.

(3) Del reto al éxito. La transformación de marketing en la era digital. The Global Chief Marketing Officer Study. IBM. Encuesta en 64 países a 1.734 CMOs de 19 sectores. Entrevistas personales, Febrero-Junio 2011.



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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