30 mar. 2009

La historia de un gigante japonés: el nacimiento y ocaso de Sony

Por César Pérez Carballada




La Segunda Guerra mundial acababa de terminar y un teniente de la marina japonesa, llamado Akio Morita, se preguntaba qué hacer de su vida.

Su país había perdido y, después de sufrir en carne propia dos bombas atómicas, se planteaba un futuro con muchos interrogantes.

Una mañana Morita estaba leyendo el diario y encontró la foto de Masaru Ibuka, a quien había conocido durante la guerra, ya que trabajaba como proveedor de la marina, y juntos habían trabajado en varios proyectos. La noticia contaba que Ibuka había desarrollado un convertidor de ondas de corto alcance, y Morita decidió que era un buen momento para re-encontrarse.

De esa reunión los dos hombres salieron con la idea de formar una empresa que fundaron en Mayo de 1946 bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo o “Totsuko” (algo así como Corporación de Telecomunicaciones e Ingeniería de Tokio).


En aquel entonces no sabían que habían colocado la piedra basal de una de las empresas más exitosas de todos los tiempos: Sony.

Su primer producto fue un aparato para cocinar arroz que resultó ser un fracaso comercial. Sin embargo, con la recuperación de la economía japonesa, la demanda de productos de gran consumo comenzó a despegar, con lo cual Akio Morita y su socio decidieron abandonar el mercado de electrodomésticos para enfocarse en electrónica.

Como resultado del cambio de estrategia Ibuka desarrolló en 1950 un grabador de cassettes –llamado “Tipo G”-, copiando un modelo de la JVC (Japan Broadcasting Corporation) pero la demanda inicial del producto fue sumamente baja, en parte por su alto precio y sus casi 40 kgs de peso, en parte por el desconocimiento que existía de sus potenciales aplicaciones comerciales.

Sin saber qué hacer para vender el grabador, un día Morita descubrió accidentalmente un manual del ejercito de EE.UU. llamado “999 usos de un grabador de cassettes”, que listaba -por orden alfabético- una gran cantidad de aplicaciones del grabador, muchas de la cuales eran aplicables a Japón. Inmediatamente lo tradujo al japonés y lo comenzó a usar como material promocional.

Los resultados no se hicieron esperar. Los consumidores, conscientes de lo que podían hacer con el grabador, comenzaron a comprar el producto en grandes cantidades, uno de ellos, la Academia de Arte de Tokio compró tantos grabadores que obligó a la compañía a mudarse a un edificio más grande en Shinagawa.

Morita había descubierto el poder de la publicidad y la promoción.

A pesar de haber tenido cierto éxito, el grabador era demasiado grande y pesado para ser vendido en los hogares, por lo cual los ingenieros de la Totsuko decidieron mejorar el producto, fabricando el grabador “Tipo H” que pesaba la tercera parte que su antecesor, convirtiéndose en el primer grabador hogareño japonés en 1951. La compañía también había incorporado por primera vez a un diseñador a su equipo, llamado Sori Yanagi, quien le dio un aspecto “chic” al producto, convirtiéndolo en un éxito.

Akio Morita había descubierto la importancia que tiene el diseño de un producto.

Debido al gran éxito, la compañía comenzó a tener problemas para producir tantos grabadores en una fábrica con menos de 300 empleados, en un Japón que crecía a tasas exponenciales y donde había escasez de recursos humanos, pero cuando la compañía lanzó un grabador mejorado –el “Tipo P”- decidió sacrificar la línea de producción para incorporar nuevos ingenieros a su servicio post-venta. Morita había aprendido, al hablar con sus clientes, que parte del gran éxito del producto era el servicio post-venta; la compañía aseguraba tener más de una docena de ingenieros en cada ciudad listos para resolver cualquier incidencia. Ese servicio era clave en la reputación de la compañía.

Morita había descubierto el poder del servicio post-venta.

Al preguntarle a los clientes qué les gustaba de su producto, Morita solía recibir frecuentemente la misma respuesta: la caja del grabador.

Con el objetivo de proteger al producto, la compañía había decidido construir una caja de madera con un material que absorbía ondas en su interior y con un material reforzado en el exterior. Este estuche requería bastante tiempo para ser construido y era un cuello de botella en la planta de la compañía, especialmente cuando tenía que hacer frente a una avalancha de pedidos. Sin embargo, Morita mantuvo ese estuche, aún cuando en el mercado había ofertas más baratas de cartón corrugado que le permitirían fabricar el producto de forma más eficiente; esa atención al embalaje fue otro elemento que contribuyó a construir la imagen de excelencia de la compañía.

Morita había descubierto la importancia de un buen “packaging”.

En su búsqueda constante por nuevos avances tecnológicos, Masaru Ibuka en 1952 se enteró de la existencia de un pequeño capacitor, llamado transistor. Esta tecnología, desarrollada por Bell Laboratories, reemplazaba a los más grandes y menos fiables tubos de vacío. Western Electric –la compañía que era dueña de los laboratorios Bell- era propietaria de la patente; en un viaje a New York donde visitó la central de la compañía, Masaru Ibuka decidió adquirir la patente por 25 mil dólares para poder usar los transistores en pequeñas radios.

Tras algunas dificultades para producir los transistores, finalmente en 1954 Totsuko comenzó a fabricar masivamente una radio de transistores que se vendió en Japón como pan recién salido del horno. En ese momento Morita tomó conciencia de su dependencia en un solo mercado y decidió aprovechar el éxito de su radio para expandir el negocio a los EE.UU. cuya economía en esa época era 10 veces más grande que la japonesa (hoy la relación es 3 a 1).

Sin embargo la compañía tenía un problema ya que en EE.UU. nadie podía pronunciar su nombre. Tanto ‘Tokyo Tsushin Kogyo’ como ‘Totsuko’ eran muy difíciles de pronunciar para los americanos, por lo cual decidieron ponerle a la radio un nombre distinto. Primero pensaron en un nombre de tres letras usando sus siglas –TTK- pero había demasiadas compañías de tres letras en ese entonces (RCA, NBC, CBS y NHK), con lo cual pasaron a cuatro letras. Explorando varias alternativas, llegaron a SONY, una combinación entre la palabra latina “sonus” que significa sonido y la palabra en inglés “sonny” que se usa en forma familiar para referirse a un hombre joven.

Otra decisión arriesgada fue la forma de entrar en el nuevo mercado. En lugar de hacerlo a través de los grandes conglomerados japoneses, tales como Mitsui o Mitsubishi, Akio Morita decidió entrar en forma directa, para tener control directo sobre el emprendimiento.

Así fue que comenzó un largo proceso de venta en un país donde nadie conocía a la compañía. En uno de esos viajes de venta a EE.UU. Morita recibió un pedido de 100.000 radios –más que todas las radios que fabricaba la compañía en ese entonces- por parte de una empresa de distribución llamada Bulova, pero como Sony no era una marca conocida en EE.UU., la oferta requería cambiar la marca y vender las radios bajo el nombre Bulova.

Akio Morita se negó, y cuando el Presidente de Bulova, dudando de su sentido comercial, le indicó que nadie conocía a Sony mientras que Bulova tenía una reputación mundial de más de 50 años, la respuesta de Morita fue: “Hace 50 años, ¿cuántas personas conocían su nombre? Nosotros estamos en la misma posición que Uds. estaban entonces, y este es el primero de nuestros propios 50 años. Dentro de 50 años habremos hecho el nombre Sony tan famoso como el suyo”. Era Abril de 1955.

La popularidad de la radio fue tal que pronto todos comenzaron a llamar a la compañía “Totsuko” por el nombre de la radio “Sony”, lo cual llevó a Morita a cambiar formalmente el nombre de la corporación en enero de 1958 a Sony Corporation.

Morita había descubierto el poder del “branding”.


En esa época la patente que tenía la compañía para los grabadores estaba por expirar, con lo cual se acabaría el cuasi-monopolio que disfrutaba en Japón.

Los temores de Morita fueron mayúsculos cuando se enteró que Matsushita Electric Industorial Co –una gran compañía japonesa- entraría al mercado de grabadoras de cassette. Con sus extensos recursos y su masiva fuerza de ventas, pensaban que barrería con la pequeña “Sony”. Sin embargo ocurrió algo muy interesante. Cuando Matsushita lanzó su campaña de publicidad, las ventas de Sony también se incrementaron. Tras un año de competencia, las ventas de Sony se habían incrementado drásticamente, correlacionadas con el esfuerzo de ventas de la competencia.

Con esta experiencia, Morita descubrió que los mercados son estimulados por la presencia de empresas competidoras, y como su compañía tenía una ventaja de cinco años, sus productos eran mejores, tanto en calidad como en precio, con lo cual, mientras mantuvieran esa ventaja diferencial, no tenían nada que temer.

Morita había aprendido el poder de la “diferenciación”.

Los años siguientes mostraron a una Sony fortalecida, en la cúspide de su innovación. En los 1960s los ingenieros de Sony introdujeron una gran cantidad de nuevos productos miniaturizados basados en el transistor, tales como su primera TV, una radio AM/FM que cabía en un bolsillo y un grabador de vídeos; hacia 1968 habían desarrollado una nueva tecnología revolucionaria en TV a color llamada Trinitron.

Hacia 1971 Sony aprovechó su experiencia en cassettes de vídeos y lanzó el U-Matic, un cassette de vídeo de tres cuartos de pulgada que revolucionó a las estaciones de TV y hasta recibió un Emmy a la excelencia en la ingeniería.

Tras tantos éxitos, en 1975 llegó el primer tropiezo. Ese año Sony decidió lanzar el primer grabador de vídeos para el hogar: el Betamax. A pesar de su superioridad tecnológica (tenía mayor calidad de visión), Sony fracasó en su intento de convertir al Betamax en el formato estándar cuando en 1976 JVC desarrolló otro sistema, llamado VHS, que ofrecía hasta 3 horas de grabación (vs. 1 hora del Betamax), ajustándose mucho mejor a las necesidades de los hogares porque les permitía grabar shows de TV o películas enteras.

A pesar de los esfuerzos de Morita, y aunque todos los expertos estaban de acuerdo en que el Betamax era técnicamente superior, el formato VHS creció en popularidad y gradualmente desplazó al Betamax como el estándar en grabadores de vídeo para el hogar.

Morita había aprendido lo importante que es pensar en términos del consumidor en lugar del producto.

Todas esas experiencias fueron nutriendo a Akio Morita y dieron sus frutos en 1979, cuando Morita supervisó personalmente el desarrollo de un nuevo reproductor compacto de cassettes. Buscando satisfacer una necesidad insatisfecha –escuchar música mientras se camina- y enfocado particularmente al mercado de jóvenes Sony desarrolló en menos de 5 meses un reproductor muy pequeño, de alta fidelidad, que permitía escuchar música en cualquier sitio. Para completarlo lo combinaron con otro producto recientemente desarrollado por la compañía –los pequeños aurículares MDR3- inventando no solo un nuevo producto, sino un nuevo concepto. Le buscaron un nombre pegadizo y el Walkman nació logrando tal éxito que se convirtió en un genérico del producto. Desde su lanzamiento hasta 1995 se habían vendido más de 150 millones de Walkmans y Sony fue siempre el líder de mercado en este segmento.

Además del concepto, parte del éxito del Walkman fue su precio. Para determinarlo, en lugar de comenzar con los costes de producción y sumarle los beneficios, Morita decidió fijar un precio objetivo que él consideraba adecuado para el mercado de jóvenes (33.000 yenes) y ordenó diseñar el producto para que pudiera ser vendido a ese precio obteniendo suficientes beneficios.

Morita había aprendido la manera de fijar correctamente un precio.

Años más tarde Sony co-desarrolló con Philips una tecnología que usaba un láser para reproducir música grabada digitalmente en un disco plástico, dando nacimiento a otra revolución: el CD (Compact Disc) y su reproductor portátil: el Discman.

Hacia los 1980s Sony ya vendía cámaras de vídeo, “work stations” (ordenadores para la oficina), semiconductores, TVs, reproductores de audio y vídeo e incluso compró una discográfica -CBS records, dueña de Epic y Columbia- y un estudio de Hollywood -Columbia Pictures dueña de Tristar-.

A esa altura, Akio Morita se había comenzado a retirar de la compañía, dejando a Norio Ohga –un veterano con más de 30 años en la compañía- como Presidente y Consejero delegado (CEO) quien, apenas asumir, fijó una estrategia de diversificación, incursionando en negocios hasta ese momento tabú para la compañía, tales como producir componentes para otros fabricantes diciendo que “nuestros competidores también son nuestros clientes”.

En esos años Sony se había convertido en una de las marcas más reconocidas a nivel mundial -la segunda después de Coca-Cola según un estudio realizado por Landor Associates en 1990- convirtiendo en realidad aquellas palabras que Akio Morita le había dicho a Bulova cuarenta y cinco años antes.

El legado de Morita sería difícil de gestionar, y su sucesor no logró evitar que Sony comenzara a declinar en los 1990s; en 1993 y 1994 los beneficios operativos cayeron un 70% y 50% respectivamente.

En 1994, Ohga re-estructuró la compañía reduciendo los 19 grupos de negocios a 8 divisiones, cada una responsable del proceso de producto completo, desde la producción a las ventas, y con cuentas de resultado independientes. Ese mismo año la compañía lanzó la Playstation, que diversificó el negocio de Sony entrando al mercado de los videojuegos.

Sin embargo la compañía había comenzado a perder su capacidad para lanzar nuevos productos innovadores. Por ejemplo, la división de música de Sony rechazó desde un comienzo a los reproductores de música digital por temor a la piratería, con lo cual hizo más lenta su entrada en este mercado y le cedió el mercado a Apple al no aceptar que sus reproductores usaran el formato MP3. De la misma manera, los fabricantes de bajo coste de Corea del Sur y China comenzaron a corroer el mercado de Sony desde abajo, provocando que cada vez fuera más difícil justificar un 20% o 30% de sobreprecio por un producto esencialmente similar. Como resultado la compañía tuvo pérdidas por 3 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en 1995.

En 1999 Ohga nombró como sucesor y nuevo Consejero Delegado de Sony a Nobuyuki Idei, otro veterano con más de 34 años en la compañía, quien se embarcó en una carrera por reducir costes cerrando 15 plantas y recortando 17.000 puestos de trabajo, pero perdiendo en el camino el foco en productos innovadores, dejando ese rol en manos de compañías como Apple y Samsung. Como consecuencia, Sony llegó tarde a mercados tales como las cámaras digitales, teléfonos móviles y TVs de pantalla plana.

Sin un producto que equiparara el éxito de la TV Trinitron, el walkman o el CD, la marca Sony comenzó a perder su valor y a vivir solo de glorias pasadas mientras los inversores perdían la paciencia derrumbando el precio de la acción en el 2005 a un precio 75% inferior al que tenía solo 5 años antes.

En el 1er trimestre de 2003 Sony sufrió una pérdida de mil millones de dólares (1 billón de EE.UU.) que fue bautizada por los analistas como “el shock Sony”, lo cual llevó a Nobuyuki Idei a recortar otros 20.000 puestos de trabajo.

El resultado de este desastroso periplo le ganó a Nobuyuki Idei una nominación de Business Week como el “peor manager de 2005”. Ese mismo año, Nobuyuki Idei fue reemplazado como Consejero Delegado por Sir Howard Stringer, hasta ese momento a la cabeza de las operaciones en EE.UU.

Sir Howard Stringer, el primer extranjero en llegar a la cima de Sony, encontró muchas presiones internas que se oponían a los grandes cambios, con lo cual se enfocó inicialmente en llevar a cabo pequeñas mejoras.

Hoy en día, Sony sigue con problemas.

Lejos de ser la compañía que alguna vez fue, según diagnostica ‘The Economist’ casi todas las líneas de productos pierden dinero y la compañía espera reportar pérdidas por 3 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) para el año 2008, su primera pérdida anual en 14 años. En 2007 Sony obtuvo menos beneficios netos que en 1997, coronando una “década perdida”.

La unidad de negocios de reproductores de música ha sido aplastada por el iPod de Apple y su unidad de teléfonos móviles –Sony Ericsson- ha sido atrapada en la polarización que ha dividido el mercado entre modelos baratos y “smart phones” (teléfonos inteligentes) como el iPhone. Mientras que Sony es el segundo fabricante mundial de TVs LCD, esa división ha perdido dinero con cada unidad que ha vendido en los últimos 5 años y la división de videojuegos, la última que reinaba en su mercado y así sostenía al resto de la compañía, espera pérdidas en el 2008, como resultado del éxito de la Wii de Nintendo sobre la otrora exitosa PlayStation. La única buena noticia es que Blueray, el formato desarrollado por Sony para el mercado de DVD de alta definición se consolidó como el estándar del mercado, aunque los consumidores parece que han obviado esta noticia y se han pasado del DVD directamente a bajar películas en Internet dejando al Blueray con ventas decepcionantes.


Sir Howard Stringer está dispuesto a usar la crisis económica actual como disparador para llevar a adelante varios cambios pendientes. Hace pocas semanas, el CEO ha anunciado otra re-estructuración en Sony, por la cual cerrará 6 de las 57 fábricas de la compañía para mover la producción más cerca de los clientes (cerca del 50% de los productos de Sony -en valor- son producidos en Japón, mientras que solo realiza en ese país el 15% de las ventas de electrónicos) y así ahorrar unos 2,5 mil millones de dólares (billones de EE.UU.). También ha desplazado a algunos ejecutivos veteranos de la compañía y ha re-organizado la estructura alrededor de 4 ejecutivos jóvenes a los que llama sus “cuatro mosqueteros”.

El año 2009 será el momento de la verdad para este ejecutivo, ya que si no logra revertir la situación de Sony, probablemente deba dejar la compañía.

Sony se merece un futuro mejor, pero depende de ella misma para recuperar el espíritu innovador que supo tener y volver a liderar en nuevos futuros mercados.



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Autor: César Pérez Carballada
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22 mar. 2009

Investigación de mercado: ¿La respuesta está en la basura?

Por César Pérez Carballada




Cuando tratamos de entender el patrón de consumo de las personas solemos recurrir a métodos de investigación de mercado, ya sean cualitativos –por ej, “focus groups”- o cuantitativos –por ej, encuestas-.

La mayoría de estas técnicas recurren a los consumidores y les preguntan sobre sus preferencias, para inferir de esas respuestas sus actitudes y necesidades.

Sin embargo, esas técnicas tienen un gran supuesto: que las personas dan respuestas acertadas sobre sus propias preferencias o, incluso, comportamientos.

¿Pero es ese supuesto correcto?

Un antropólogo de la Universidad de Arizona llamado William Rathje encontró una forma de probar si lo que respondían las personas sobre su comportamiento correspondía con la realidad.

Para hacerlo tuvo una gran idea: buscar en la basura.

Su teoría se basa en que examinando los desperdicios se podría inferir el patrón de consumo de los hogares que los habían originado. Para ello se preocupó de registrar los paquetes originales (marcas, coste, peso o volúmenes, etc.) así como el nivel de desperdicio de cada tipo de producto.

Al comparar la información con los datos voluntariamente ofrecidos por sus habitantes, el antropólogo podría comprobar si había diferencias. Además esa información sería cuantitativa, pudiéndose inferir conclusiones generales extrapolables a otras situaciones.


En resumen, al recolectar, catalogar y analizar toneladas de basura durante varios años, el antropólogo pudo estudiar el comportamiento del consumidor en forma directa a través de la realidad del material que deja a su paso en lugar de recurrir a las respuestas que las personas dan sobre su propio comportamiento.

¿Qué fue lo que encontró?


En primer lugar confirmó que lo que las personas dicen y hacen es muy diferente. Lo que la gente dice que come, bebe, usa, recicla o desperdicia casi nunca se corresponde directamente con los desperdicios encontrados en su basura.

Por ejemplo, mientras que las personas que son encuestadas raramente dicen que desperdician comida en sus hogares, al estudiar su basura encontró que cada hogar desperdicia -en promedio- el 15% de la comida sólida que compra.

Este primer hallazgo, si bien presentó una prueba concreta de la diferencia entre lo que se dice y lo que se hace, no fue muy sorprendente. Desde hace mucho tiempo es conocido que las personas que responden a un cuestionario dan respuestas incorrectas ya que pueden no recordar con exactitud comportamientos específicos o si lo hacen, pueden no querer admitir algunos de sus comportamientos.

Sin embargo, lo interesante del hallazgo fue que las diferencias entre lo que la gente dice y lo que realmente hace generalmente presentan una regularidad sistemática. Por ejemplo, las amas de casa generalmente tienden a exagerar el nivel de consumo de sus hogares entre un 10% y un 30%, mientras que si se le pregunta a una persona sobre su consumo de alcohol promedio, generalmente minimiza la cantidad entre un 40% y un 60%.

Esta regularidad llevó al antropólogo a inferir ciertos principios generales.

El primero, llamado “principio del propio reporte”, enuncia que los consumidores generalmente perciben y reportan su propio comportamiento de una forma que sea consistente con una visión “racional” de su realidad, lo cual a veces difiere del verdadero comportamiento, mucho más “irracional” desde la perspectiva de esa visión.

Por ejemplo, la gente tiende a sobreestimar las cantidades que consume de frutas, cereales con fibra, sopa de vegetales y leche descremada, mientras que minimiza las cantidades que consume de bebidas alcohólicas, comida basura (con altos contenidos de grasa), pasteles y postres.

En otro caso interesante, al dividir los hogares por nivel de ingresos, el antropólogo encontró que los hogares de mayores ingresos subestiman su consumo de carne roja –quizás para parecer que comen comida más saludable- mientras que los hogares de menores recursos exageran su consumo –quizás manifestando un deseo más que una realidad-.

Otro ejemplo proviene del nivel de reciclaje. Pese a que algunos estudios previos basados en las respuestas de la propia gente habían concluido que aquellos hogares con mayor probabilidad de reciclar eran los de mayores ingresos y mayor educación, al estudiar la basura de los hogares, el antropólogo encontró que nadie recicla tanto como dice. También encontró que el nivel de reciclaje varía con el tiempo, es decir, que el hábito de reciclar no es un hábito consistente y finalmente, demostró que el nivel de educación o ingreso no tienen ninguna correlación con el nivel de reciclaje.

Paradójicamente, aunque el nivel de reciclaje no tienen ninguna relación con la respuesta de los propios hogares, está bastante correlacionado con la estimación de sus vecinos, lo mismo ocurrió con el nivel de consumos de otros productos, es decir que si bien las personas encuestadas tienden a exagerar o minimizar su propio consumo por otro lado estiman bastante acertadamente el comportamiento de sus vecinos. Parece ser que las personas tienen un entendimiento acertado del comportamiento de los seres humanos, solo que a veces no están dispuestas a admitir que las conclusiones también se aplican a sí mismas.

Otro principio derivado de estas investigaciones, llamado “principio del desperdicio”, enuncia que cuanto más varía el uso de un producto en el tiempo, más se desperdicia el producto. Aplicado a la comida, el principio dice que cuanto más repetitiva es la dieta de una persona cada día, menos comida se desperdicia.

El enunciado se basa en observaciones del grupo de investigadores sobre el nivel de desperdicio de varios productos. Por ejemplo, en los hogares se desperdicia menos del 10% del pan común –ya que es usado en forma regular en una o más comidas cada día-, mientras que otros panes que se consumen con menos frecuencia, tales como biscuits, bagels, panes Kaiser o panes de perritos calientes, tienen un nivel de desperdicio de más del 35%.

Esto tiene implicaciones para aquellos que diseñan el packaging de productos alimenticios –por ej, dimensionándolos adecuadamente-, así como para los mensajes que se usan en la publicidad de los mismos.

El principio también explica un fenómeno que llamó mucho la atención de los investigadores. Durante el tiempo de la investigación, ocurrió un desabastecimiento de carne, el cual provocó que los precios subieran y la disponibilidad del producto fuera errática. En esos momentos cuando la gente más se quejaba del alto precio y la poca disponibilidad de la carne, los antropólogos encontraron casi el triple de carne desperdiciada en la basura comparado con los niveles habituales cuando no había tal desabastecimiento.

La razón de esta aparente incongruencia es que los consumidores respondieron al desabastecimiento de carne comprando el producto cada vez que lo encontraban, pero en cortes menos familiares (generalmente más baratos) y en mayores cantidades (para asegurarse su posesión). Al tratarse de cortes poco familiares, la preparación por lo general era menos apetecible y si además era comprada en mayores cantidades, el resultado era un mayor nivel de desperdicio.

Un año después ocurrió un desabastecimiento de azúcar y nuevamente sucedió lo mismo: mayores niveles de desperdicio de azúcar que en los tiempos normales (en este caso, el azúcar disponible era más tostada que la normal).

El principio que atribuye el mayor nivel de desperdicio de un producto a la variabilidad de su consumo, también se demostró en otros productos no comestibles. Por ejemplo, en 1986 los antropólogos encontraron que los residuos de materiales usados frecuentemente en tareas de mantenimiento –tales como pintura y tintes- tenían menores tasas de desperdicio que aquellos usados solo esporádicamente.

En este último estudio, los antropólogos descubrieron una lección importante para aquellas ONGs que trabajan sobre el reciclado de materiales contaminantes.

El periodo de observación coincidió con una campaña de “Tóxicos Fuera” por el cual el gobierno local esponsoreó durante un día la recogida en los hogares de materiales tóxicos como aceite de coches usado y pesticidas sin usar. Los antropólogos compararon las basuras de los hogares antes y después de la campaña, y los resultados fueron llamativos. Después del día en el cual –supuestamente- se habían recogido todos los desperdicios tóxicos, la cantidad de desperdicios potencialmente tóxicos en la basura resultó ser casi el doble que antes de la campaña.

Lo que había ocurrido es que debido a la publicidad de la campaña, mucha gente había tomado consciencia de que tenían productos potencialmente tóxicos en sus hogares, pero no todos llegaron a entregarlos el día indicado. Aquellos que se pasaron del día indicado, al no tener otras alternativas “oficiales”, simplemente los tiraron a la basura. La lección es que como parte de toda campaña de reciclaje o recolección de materiales que dure un tiempo determinado siempre se debe informar de recogidas futuras o proporcionar sitios alternativos para entregar el material después de la fecha indicada.

Finalmente, los antropólogos también refutaron algunas percepciones sobre la basura en sí misma. Por ejemplo, la mayoría de la gente al visualizar una montaña de basura se imagina que los telgopores –usados en los vasos de café, en envoltorios, etc.- junto con los pañales descartables representan el mayor volumen. Sin embargo, al analizar toneladas de desperdicios, los investigadores encontraron que esos materiales solo representan menos del 2% de la basura. De hecho, los pañales solo contabilizan el 1,4%.

No obstante, otros materiales que reciben menos atención pública explican la mayoría de los residuos. Por ejemplo, los desperdicios de la construcción y obras demolidas representan más del 20% de la basura en volumen, convirtiéndose en el segundo material más cuantioso.

¿Cuál es el material más común en la basura?


Por si no lo había adivinado, es el papel. Esto es un hecho comprobado tanto para la basura actual como para la basura de hace 50 años, ya que como el papel se biodegrada muy lentamente los investigadores pudieron establecer cuándo fue depositado leyendo la fecha de los periódicos en la basura.

El papel de periódicos, revistas, envoltorios, impresiones de ordenador y guías de teléfono ocupa casi el 50% del volumen total de la basura. Solo los periódicos representan un tercio del volumen total. Esto no debería llamar la atención cuando nos damos cuenta de que el papel proveniente de la suscripción de 1 año del New York Times equivale a unos 1,14 metros cúbicos de papel, o lo mismo que 18.660 latas de aluminio aplastadas.


*******


La basura como fuente de inspiración ha excedido el ámbito del marketing lo que llevó a la Corte Suprema de EE.UU. a determinar que la policía podía investigar en los desperdicios sin una orden judicial.

En lo que a nosotros nos respecta, cada vez que encargue una investigación de mercado sea consciente que si le pregunta directamente a los consumidores sobre su comportamiento, deberá descontar cierto grado de exageración, dependiendo la dirección del error de cuán censurable el mismo consumidor perciba su propio comportamiento. Si no tiene en cuenta esa realidad, los resultados probablemente sean incorrectos y mejor sea –en fin- “tirarlos a la basura”.



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Autor: César Pérez Carballada
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Fuente: The garbage project & The archaelogy of us, Encyclopedia Britannica's Yearbook of Science and the Future--1997 (New York, Encyclopedia Britannica), 158-177, 1996; The history of Garbage, William L. Rathje

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12 mar. 2009

La pesadilla de Hollywood: ¿es sólo la recesión?

Por César Pérez Carballada




En la última entrega de los premios de la Academia, más conocidos como ‘Oscars’, el gran ganador resultó ser ‘Slumdog Millionaire’ una película inglesa basada en un libro hindú, que se llevó 8 estatuillas, incluyendo los premios a mejor película y mejor director.

La ceremonia de los ‘Oscar’, ensombrecida por la crisis económica, reflejó esta realidad en el guión y en las escenografías.

Inclusive la distribución de la película ganadora estuvo influida por la crisis, ya que fue distribuida en EE.UU. por Fox Searchlight, despues que Time Warner decidiera cerrar el estudio que tenía originalmente los derechos –Warner Independent Pictures- para afrontar la recesión ahorrando costes (y así se perdió la oportunidad de ganar los 200 millones de dólares que la película lleva recaudados en EE.UU.)

Después de 11 años de reinado, el DVD parece que ha agotado sus fuerzas. Según Nielsen, las ventas de nuevos títulos cayó más de un 20% en el último trimestre del 2008 en EE.UU. y según Digital Entertainment Group, las entregas de DVDs a los distribuidores en EE.UU. y Canadá cayeron más del 32% en el mismo período –el mayor declive desde el nacimiento del formato-.


Esto es para Hollywood una película de terror, un drama o una mezcla de los dos, ya que típicamente, los DVDs representan más de la mitad de los ingresos generados por una película.

Como resultado, los cuatro estudios grandes de Hollywood – Warner Bros de Time Warner, Paramount de Viacom, 20th Century Fox de News Corp y Walt Disney- reportaron caídas en sus ventas de DVDs. Ni siquiera el gran éxito de “The Dark Knight” -que se ha convertido en la 2da película que más ha recaudado en la historia en EE.UU. (la 1ra sigue siendo Titanic)- ha logrado salvar las ventas de Time Warner.

Indudablemente la recesión está afectando a casi todos los sectores de la economía, pero ¿es la única razón del declive de Hollywood?

La mayoría de los ejecutivos de la industria culpan a la economía. Por ejemplo, Jim Gianopulos, director general de Fox Filmed Entertainment, dice que el declive se aceleró en Octubre tras el empeoramiento de la crisis financiera; pero algunos se animan a dar una explicación distinta. Bob Iger, Consejero Delegado de Disney, ha comentado en el Financial Times: “es muy probable que esté ocurriendo una tendencia de largo plazo que no está relacionada con la situación de la economía actual”.

¿Quién tiene razón? ¿Es solo la recesión que afecta a todos o hay algo más?

Analicemos el tema un poco más en profundidad.

Hace casi exactamente 1 año, Toshiba anunciaba que se retiraba de la guerra por el estándar de los DVD de alta definición, dejando al Blu-Ray de Sony como el claro ganador.

Los que más festejaron este hecho (aparte de Sony, claro) fueron los estudios de Hollywood ya que –en su opinión- muchos consumidores estaban esperando el desenlace de esa guerra para decidirse a comprar a un reproductor de DVD de alta definición.

En aquel momento hicimos un análisis sobre el tema, para ver el estado de las ventas de DVDs y analizar cómo impactaría el DVD de alta definición.

Había dos conclusiones claras.

Primero, que los ingresos generados por los DVDs habían alcanzado su pico y comenzaban a declinar, aún cuando la recesión no había comenzado todavía.


Segundo, que el Blu-Ray estaba lejos de ser el salvador de la industria. ¿Por qué razón?

Básicamente porque los consumidores habían comenzado a apreciar otros atributos distintos de los ofrecidos por Blu-Ray.

Mientras que el Blu-Ray ofrece una mayor calidad visual, no todas las personas valoran esa calidad incremental, y menos a costa de cambiar su colección entera de DVDs.

Por otro lado, los atributos que busca un consumidor al ver una película en su casa son bastante evidentes: acceso inmediato (¿a quién le gusta esperar?) a la mayor variedad posible de películas (nada más frustrante que un catálogo limitado) por un precio razonable (¿por qué tengo que pagar mas?). Y si a eso le sumamos el hecho de no tener que desplazarse a un videoclub para buscar y devolver una película (evitando perder tiempo, exponerse al clima, etc.) aún mejor.

Un DVD de alta definición no brinda todos esos beneficios, sin embargo existe otra alternativa que sí lo hace: Internet.

Cada vez más consumidores buscan películas en Internet, ya sea en sitios legales o no. Según una encuesta realizada por la Fundación BBVA en España durante el 2008, un 44% de los usuarios de Internet se ha descargado películas o vídeos en los últimos 3 meses (porcentaje alto si se lo compara con el 52,9% que ha descargado música o el 47,4% que ha utilizado un servicio de mensajería instantánea).


¿Cuál es la consecuencia de todo esto?

Analizando los ingresos generados por los DVDs en el último año vemos que están lejos de revertir la tendencia que se insinuaba en el 2007, de hecho el declive se ha acelerado al caer un 7,3% en el 2008 vs. el año anterior.


Incluso cuando se consideran los demás ingresos, la caída es imparable, ya que el DVD de alta definición no alcanza a compensar la caída de ventas de los DVDs.


Tras un año completo del Blu-Ray como formato estándar, el DVD de alta definición solo ha llegado a representar el 3,4% de los ingresos totales en el 2008.

Incluso aquellos analistas que aceptan que el Blu-Ray logrará la masividad en el hogar durante los próximos años, prevén que los ingresos generados por ese formato en el 2011 serán solo 3,5 mil millones de dólares (billones de EE.UU.), para unos ingresos totales de tan solo 18,6 mil millones de dólares, ¡apenas superior al nivel de ingresos que tenía la industria 10 años antes!

Claramente la recesión económica está afectando la adopción del nuevo formato, pero la escasa receptividad del DVD de alta definición se comenzó a manifestar antes de que la crisis comenzara. Lo único que está haciendo la recesión es acelerar el proceso.

Con estas cifras a la vista, ¿cómo es que Hollywood no comienza a apostar en serio por Internet?

Los únicos intentos serios no provienen de Hollywood sino que son esfuerzos mixtos junto a empresas de TV, como es el caso de Hulu.com, propiedad de NBC Universal y News Corp (Fox).

Básicamente hay tres razones que, a pesar de ser inválidas, llevan a Hollywood a rechazar Internet:

- miedo a los grandes distribuidores: más del 40% de los DVDs en EE.UU. se venden en Wal-Mart, por lo cual los estudios temen una reacción del gigante. De lo que no se dan cuenta es que la venta de DVDs ya ha comenzado a bajar sin que Wal-Mart haga nada, además, ¿qué piensan los estudios que hará Wal-Mart cuando los DVDs continúen bajando? Simplemente les dará la espalda, entonces ¿por qué no adelantarse y tratar de recuperar los ingresos que inevitablemente se esfumarán?

- miedo a innovar con nuevas ventanas de distribución: Hollywood estrena las películas en olas sucesivas primero en cines, luego TV de pago, luego venta de DVDs, etc; ese ciclo dura unos 2-3 años y permite maximizar los beneficios que obtiene de cada película, por eso los estudios se muestran temerosos a cambiarlo. De hecho rechazaron inicialmente a la TV en los 1950s por la misma razón, e incluso llegaron a rechazar al DVD en 1997, aunque ambos formatos luego demostraron que eran excelentes maneras de expandir el negocio. ¿No existe la posibilidad de que con Internet ocurra lo mismo?

- miedo a los piratas: Hollywood, al igual que sus primos cercanos las discográficas, está aterrorizado por los piratas. Desde hace varios años están afrontando una creciente distribución ilegal a través de Internet y no han encontrado una mejor manera de contrarrestar esta tendencia que acusando y llevando a los tribunales a sus propios consumidores. No se dan cuenta que, en gran parte, esa distribución ilegal es la respuesta de los consumidores a la falta de opciones legales. Si Hollywood ofreciera una opción legal con todos los títulos posibles a un precio asequible, un gran porcentaje de consumidores definitivamente la elegiría.

********

Tal como concluimos hace un año, podemos afirmar que el sucesor del DVD no será el Blu-Ray o cualquier otro formato físico. Será Internet.

Los consumidores ya han decidido, dependerá de los estudios el aceptar un nuevo rumbo ligado a Internet o condenarse a si mismos a la extinción como le está ocurriendo a las discográficas.

La diferencia con la industria de la música es que ellos ya sufrieron este proceso hace varios años y no supieron reaccionar, Hollywood todavía cuenta con algo de tiempo a su favor, aunque la cuenta regresiva ha comenzado.

¿Sabrá reaccionar a tiempo?

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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3 mar. 2009

El último bastión de la publicidad: Internet

Por César Pérez Carballada




Con la crisis económica, las empresas tratan de recortar sus gastos al máximo posible.

Uno de los lugares donde las compañías primero recortan costes es en el departamento de marketing, especialmente en el presupuesto de publicidad.

Aunque las empresas harían mejor incrementando su presupuesto justo en estas épocas donde los competidores se retraen y la publicidad es más barata por la falta de demanda.

Pero lamentablemente, la mayoría de las empresas hace lo contrario.

Esta semana Infoadex publicó las cifras de inversión en publicidad durante el 2008 en España.

Después de años de crecimiento ininterrumpido a una tasa anual compuesta del 9,3% entre 2003 y 2007, la inversión en publicidad ha caído un 11,1% en el 2008.


Esta contracción ha superado a la caída del resto de la economía, y en el 2008 la publicidad pasó a representar el 1,36% del PIB total de España vs. el 1,53% del año 2007.


Esta situación ocurre en casi todos los países, ya que las empresas sobre-reaccionan recortando la inversión en publicidad de forma desproporcionada a la caída de la economía, en lo que algunos han llamado la “ley del péndulo”. De hecho en EE.UU. algunos analistas* han encontrado que cuando la economía se estanca, la inversión publicitaria cae un 4%, mientras que cuando la economía cae un 2%, la inversión en publicidad puede caer hasta un 10%.

A nivel anunciantes, esta realidad se ve más nítida. De los 10 mayores anunciantes en España, solo 2 aumentaron su inversión publicitaria, mientras los restantes 8 redujeron sensiblemente esa inversión.


Sin embargo, cuando analizamos el comportamiento de la publicidad en los diferentes medios encontramos algunas sorpresas.

Mientras algunos medios sufren grandes caídas (Diarios -20,4%, Dominicales -22,2%, Revistas -14,5%) o caídas que anticipan su pronta desaparición (Cine -45,4%), solo un medio logra vencer esta tendencia general, y de hecho crece un asombroso 26,5%.

Nos referimos a Internet.


Tras años de ser la eterna promesa, Internet está tomando el lugar que le corresponde entre los medios masivos. Ese crecimiento cobra mayor relevancia si se considera que la base de cálculo ya no es tan pequeña: con 610 Millones de Euros Internet ya supera en valores absolutos a la publicidad Exterior y está a punto de superar a las Revistas y a la Radio.

Si esta tendencia continúa en el 2009 –como parece que ocurrirá- Internet se convertirá en el 3er medio publicitario más importante, solo detrás de la TV y los Diarios.

Este avance no le sorprende a aquellos que siguen la evolución de Internet en los últimos años, muchos incluso dicen que Internet todavía se encuentra sub-desarrollada sobre todo cuando se compara el visionado promedio de TV vs. el de Internet. Según un estudio de Mediascope para la EIIA, los españoles pasan 12,1 horas por semana en Internet y 11,7 horas viendo la TV, con lo cual ambas inversiones publicitarias deberían estar más balanceadas.

Hay varios elementos que explican el gran crecimiento de la publicidad en Internet. Más allá del considerable tiempo que las personas pasan en Internet -en detrimento de los medios más tradicionales- Internet tiene otra gran ventaja: su gran capacidad de medición.

El hecho de poder micro-segmentar nuestros anuncios, el poder saber cuántas personas lo ven, cuántas interactúan con él, cuántas son motivadas a comprar nuestros productos tras ver el anuncio, en qué momentos, motivados por qué mensaje, toda esa información es invalorable y casi exclusiva de Internet.

Al incluir un anuncio en la radio o en la TV, solo podemos tener una idea aproximada o “estadística” de su impacto, mientras que en Internet podemos llegar incluso a medir las ventas exactas que genera cada anuncio.

Esa cualidad de Internet hará que su crecimiento continúe, especialmente empujada en estos momentos de crisis, donde las empresas reducen las inversiones en publicidad que no tienen un beneficio concreto (algo que, por otra parte, deberían hacer en todo momento).

De todas maneras, el mundo de la publicidad en Internet no es homogéneo. Los formatos gráficos –por ej, banners- vienen creciendo más lentamente que los enlaces patrocinados en buscadores –por ej, en Google-. De hecho, eMarketer pronostica que en EE.UU. –mercado que representa la mitad de la inversión en Internet del mundo- los formatos gráficos crecerán un 6,6% en el 2009, mientras que los enlaces patrocinados duplicarán ese crecimiento a una tasa del 14,9%.**

Mientras tanto, existe otro formato muy prometedor que está comenzando a ganar escala. Nos referimos al vídeo online.

Los anunciantes están comenzando a volcarse de lleno a los vídeos en Internet y algunos analistas predicen que está tendencia continuará en los próximos años.


En el mundo de los vídeos online el claro dominante es YouTube, empresa que fue comprada por Google hace un par de años por nada menos que 1,65 mil millones de dólares (1,65 billones de EE.UU.).

Sin embargo, ningún anunciante ha decidido utilizar YouTube a gran escala. Tal como lo sintetiza Eric Schmidt, Consejero Delegado de Google; “es una gran éxito con los usuarios, ahora estamos esperando la monetización”.

El problema no es el formato, sino el contenido. Pocos anunciantes están dispuestos a poner sus anuncios en un sitio cuyos vídeos son mayoritariamente producidos por los usuarios, donde algunos pueden resultar ofensivos y la gran mayoría completamente aburridos.

Pero hay otras opciones que están avanzando en forma amenazadora sobre el reinado de YouTube. Una de las mayores promesas se llama Hulu.com

A principios de 2007 Jason Kilar recibió una llamada de un caza-talentos (“head-hunter”). Hasta ese momento era el encargado de la sección de vídeos en Amazon, pero dos compañías tradicionales –NBC Universal y News Corp., propietaria de Fox- habían decidido lanzar un servicio de vídeos en Internet desde cero y querían que Jason los guiara en la dirección correcta.

Jason entendió desde el inicio que “el mundo no necesitaba otro sitio de vídeos de usuario” con lo cual se enfocó exclusivamente en contenido profesional, y también logró convencer a sus empleadores que no debían incluir solo el contenido de las dos compañías, con lo cual incorporó contenido de más de 110 fuentes distintas.

A los anunciantes les encantó.

Si bien Hulu todavía está por detrás de YouTube, los usuarios están siendo cada vez más atraídos por su propuesta de valor. En Diciembre de 2008 se vieron 216 millones de vídeos en Hulu, con lo cual está cerca de convertirse en el segundo sitio más popular de vídeos online.


Y lo más importante, Hulu parece ser el único servicio de vídeos que tiene todo su inventario vendido. Así Hulu se encuentra en la rara posición de incrementar sus ingresos cada vez que incrementa su inventario con más contenido. Entre los más de 100 anunciantes que invierten habitualmente en Hulu están McDonalds, Bank of America y Best Buy.

Aunque todavía está lejos en términos de audiencia, algunos analistas estiman que Hulu superará en ingresos a YouTube en el 2009 ya que mientras YouTube tuvo ingresos de 100 millones de dólares en el 2008 y Hulu facturó 70 millones en el mismo año, ambas compañías generarían unos 180 millones de dólares en los EE.UU. durante el 2009.

Además del contenido profesional, parte del éxito de Hulu se debe a que los anuncios son cortos, menos frecuentes que en la TV y muestran una cuenta regresiva indicando cuanto falta para que se acaben. En algunos casos, los usuarios incluso pueden elegir qué anuncios quieren ver, para hacerlos más relevantes conforme a sus intereses. Como resultado, los anuncios resultan menos intrusivos, y como efecto añadido, tienen mayor recordación que los anuncios en la TV, otro elemento que los anunciantes aprecian.

En Hulu los usuarios pueden ver los vídeos gratuitamente pero solamente en “streaming”, en lugar de poder bajarlos (“download”), sin embargo esto no parece molestar a nadie. Tal como lo explica el fundador de otro sitio de vídeos llamado Joost “las películas y la TV son distintos de la música, ya que la gente los mira quietos, mientras que la gente escuchando música tiende a moverse, además la gente ve usualmente un programa una sola vez, mientras que pueden escuchar una canción una y otra vez”.

Adicionalmente, en Hulu los usuarios pueden ver los vídeos usando tan solo el navegador, sin tener que bajar ningún programa, lo cual facilita enormemente su uso y amplía su base de usuarios. Ese factor fue la ventaja crucial frente a la otra promesa de videos online, Joost, la cual exigía bajar un programa, hasta que fue ampliamente superada por Hulu, y recientemente ha eliminado ese requisito.

El tener una “experiencia de uso” simple, también ha ayudado a Hulu en su lucha contra YouTube; por ejemplo, abajo se puede ver la página de “Gladiadores Americanos” un show de TV popular en EE.UU.

Mientras que la versión en Hulu es muy simple y facilita la navegación, la versión en YouTube es más compleja y dificulta el visionado de vídeos específicos.


Todavía es pronto para declararlo ganador, pero Hulu está demostrando que es posible monetizar los vídeos en Internet; entretanto, YouTube sufre la realidad de ser un fenómeno de usuarios, pero sin llegar a ser un negocio.

Los próximos 18 meses serán claves para comprobar si YouTube fue un “error muy caro” para Google, mientras tanto, la publicidad en Internet –ya sea en formatos gráficos, enlaces o vídeos online- seguirá creciendo, convirtiéndose en el último bastión de una industria que está siendo fuertemente afectada por la crisis.


* Mary Meeker, Morgan Stanley
**
The Economist, Febrero de 2009


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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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