26 oct. 2008

7 maneras en que la crisis está afectando al marketing (y cómo reaccionan las compañías)













Frente a una recesión, como la que actualmente atraviesan la mayoría de los países industrializados del mundo, las compañías reaccionan de diferentes maneras.

Por lo general los ingresos pasan a un segundo plano mientras que los costes toman mayor relevancia y se transforman en el centro de todas las decisiones.

Dentro de esa reacción, las empresas buscan actuar sobre los mayores centros de costes y uno de los principales es el presupuesto de marketing.

Según un estudio realizado en el 1er trimestre de este año -cuando la crisis recién comenzaba- por la agencia de investigación americana MarketingSherpa, las compañías están reaccionando a la recesión de la siguiente manera:


#1. Todas las firmas están recortando sus presupuestos de marketing, especialmente las más grandes


Frente a la recesión, 60% de las compañías grandes están recortando sus presupuestos de marketing o planean hacerlo. Y esta estimación fue realizada antes del desplome de las bolsas y la consiguiente mayor concienciación de la crisis en los últimos meses.

Las firmas pequeñas tienden a cortar menos sus presupuestos de marketing. Una explicación probable es que tienen menos de donde cortar y por ende buscan ahorrar costes en otros sitios.


#2. Marketing es el primer lugar para recortar costes


La mayoría de los directores de finanzas percibe a marketing como el primer lugar para cortar gastos. De hecho, el 43,3% de los CFOs están encarando esta recesión de la forma esperada, asumiendo que Marketing es el primer lugar para recortar costes. Justo en una recesión, cuando existe una mayor oportunidad para ser agresivos e incrementar la cuota de mercado de forma barata a costa de los competidores que se retiran del mercado. Al menos un 9,1% de los CFOs perciben la crisis como una oportunidad para invertir en marketing y sacarles terreno a los competidores.


#3. La recesión afecta primero a las compañías B2C


La recesión está afectando más fuertemente a las empresas B2C o “business-to-consumer” (las que tienen a personas individuales como consumidores) vs. las B2B o “business-to-business” (le venden a otras empresas). Esto no es una sorpresa, ya que las B2C, principalmente distribuidores minoristas (como supermercados) y servicios financieros (como bancos) son los primeros en sentir los efectos de una recesión económica. Más del 50% de las compañías B2C están viendo cómo sus ventas caen por la combinación de menos consumidores y menos compra por consumidor, y el 27% de las B2B también están experimentando esa situación.


#4. Los costes de adquisición se disparan para todas las compañías


Más del 50% de las empresas grandes y medianas ven como la recesión aumenta sus costes de adquisición (entre otras razones por la menor predisposición que tienen los consumidores a comprar). Y un llamativo 60% de las compañías medianas ven como sus ciclos de venta se alargan.


#5. Las compañías priorizan las herramientas más medibles


30% de las empresas están incrementando el peso de su marketing directo, mientras que el 49% ha decidido reducir su presupuesto de “branding”.

Esto no es una sorpresa, ya que el marketing directo es más medible y se puede calcular en forma más directa su ROI (retorno sobre la inversión). Por esa razón es el tipo de marketing que más resiste al escrutinio de los CFOs o directores financieros y el que más resiste los recortes durante una recesión.


#6. La TV y la radio son los medios con más recortes


Casi el 60% de las compañías están recortando sus inversiones de publicidad en TV y radio, mientras que de la actividad de marketing directo que más crece es el telemarketing y marketing en eventos.

Las compañías buscan reducir sus inversiones de “branding” típicamente enfocadas en TV, y tratan de aumentar –como vimos antes- las inversiones en medios más medibles y con resultados inmediatos.


#7. En Internet, la publicidad en banners es la que más sufre


En general, las compañías están incrementando sus inversiones en Internet durante la recesión, pero la bonanza no es para todos los formatos por igual. Los banners y otras formas gráficas son formatos que sufren, ya que el 26% de las compañías están recortando sus inversiones en esos formatos mientras que el 53% de las compañías están incrementando sus campañas de emails a listas internas propias. Mientras tanto 47% de las compañías están incrementando sus actividades de marketing 2.0, tales como blogs y redes sociales.

Esta tendencia muestra claramente un enfoque hacia herramientas de menor coste unitario.


*****


En resumen, las compañías están recortando sus presupuestos de marketing y cambiando su mezcla, de campañas de branding a campañas directas, y de medios tradicionales como la TV a medios más medibles como el telemarketing e Internet.

Esa es la forma en que las compañías están reaccionando frente a la recesión, pero ¿cómo deberían hacerlo?

Un artículo publicado por la consultora McKinsey & Co en Septiembre de 2008 presenta un modelo para responder a esa pregunta. Si bien el análisis fue desarrollado para los distribuidores minoristas, sus conclusiones se pueden aplicar a la mayoría de las empresas.

El análisis comienza examinando el estado del balance financiero y de los resultados operativos.

De ese análisis se puede identificar si la compañía tiene reservas razonables de efectivo las cuales brindan opciones estratégicas (como invertir en actividades comerciales o adquirir competidores) que las compañías más débiles ni siquiera se pueden plantear.

Segundo, las compañías deben analizar de forma realista el potencial de su negocio. ¿Se trata de un negocio saturado o tiene perspectivas de alto crecimiento?

En base a esos análisis se plantean cuatro alternativas:


Las compañías con una buena situación financiera y en mercados de alto crecimiento pueden aprovechar la recesión para hacer inversiones estratégicas tales como expandir el negocio frente a la esperable actitud pasiva de los competidores o incluso reclutar talento de competidores más débiles.

Las compañías fuertes en mercados más maduros también pueden hacer inversiones aunque más enfocadas en incrementar cuota de mercado para asegurar ingresos adicionales.

En el otro extremo, las compañías con debilidades financieras deben enfocarse más agresivamente en reducir costes aprovechando la debilidad del mercado para, por ejemplo, renegociar los contratos con sus proveedores o aplicar técnicas “lean” a sus operaciones. Si están en mercados de alto crecimiento, pueden reenfocar parte de esos ahorros en actividades que permitan incrementar los ingresos, si están en mercados más maduros deben limpiar el balance por ejemplo cerrando negocios que no sean rentables y que mejoren el flujo de caja para sobrevivir a la crisis.

En cualquier caso, “esperar a que pase la tormenta” o “achicar la operación” es la estrategia menos efectiva. Aunque no hay forma de evitar todo el daño, actuar decisivamente para mejorar los resultados puede minimizar la caída de las ventas y dejar a la empresa bien posicionada para cuando la recesión -inevitablemente- pase.



¿Le ha interesado? Para recibir estos artículos por correo : haga click aquí o susbríbase al Reader
Compartir este artículo con un amigo

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Continuar leyendo el resto del artículo...


19 oct. 2008

Cómo decidir un cambio de precio












En muchas compañías existe un enfrentamiento entre finanzas y marketing al revisar las políticas de precios.

Finanzas argumenta que los precios deben justificar rentabilidades objetivo, mientras que marketing muchas veces trata de minimizar ese precio para lograr sus objetivos de ventas y cuota de mercado.

Por esa razón no es una sorpresa la batalla argumentativa que estalla cuando se decide cambiar un precio. Como consecuencia, muchas veces el precio resultante no es fruto de una estrategia coherente sino, más bien, el resultado de una negociación política entre ambas áreas.

Pero una decisión efectiva sobre precios debería involucrar tanto a los elementos de rentabilidad que defiende el área financiera como a los elementos de volumen de ventas que defiende marketing.

La solución reside en utilizar un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio).

Este análisis se enfoca en la rentabilidad incremental que se obtiene con cambios en el precio y tiene en consideración ambos elementos: rentabilidad y volumen de ventas.

Básicamente busca responder preguntas tales como:

- ¿cuánto debería incrementarse el volumen de ventas para justificar una rebaja de precios?

- ¿cuál es el nivel de caída de volumen de ventas máximo para justificar un aumento de precios?

Esas preguntas son cruciales porque el precio es uno de los elementos fundamentales que afecta el nivel de rentabilidad de una empresa.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como potenciales reacciones de la competencia o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de lo análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

Para explicar cómo funciona el análisis utilizaremos un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta usaremos la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 €

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual, la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del14,3%. Es decir, la compañía deberia vender al menos 572 unidades adicionales (=0,143 * 4.000).

Cualquier aumento por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable.

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.

Como habrá observado, los costes fijos no intervienen en el análisis. Eso es así porque al bajar -o subir- los precios, la empresa continúa con la obligación de cubrir esos costes fijos (personal, depreciación, etc.) con lo cual no afectan al resultado (mientras los cambios de volumen no sean demasiado grandes).

Ahora bien, antes de plantearse la reducción del 5% la compañía puede querer ver el efecto de varios otros cambios potenciales y así elegir el mejor.

Para ello se puede dibujar una “curva del nivel de ventas break-even” que no es más que una representación gráfica de los varios puntos “break-even” utilizando la fórmula anteriormente descrita.

Por ejemplo, asumamos en la compañía del ejemplo anterior todas las variaciones de precio entre -20% y +20%, en intervalos de 5 puntos porcentuales. Aplicando la fórmula para cada punto obtendríamos la siguiente curva:


Así vemos todos los potenciales cambios de precio en relación al volumen incremental (o decremental) de ventas que sería necesario para justificarlos. El ‘caso base’ es la situación actual, con el precio actual y el volumen de ventas actual.

Si el volumen de ventas esperado tras el cambio está encima de la curva, el cambio será rentable, pero si el volumen esperado de ventas está debajo de la curva, entonces el cambio no será rentable.

Aunque existen otros analisis que se deben llevar a cabo, este cálculo de rentabilidad es el primer análisis que debe llevar a cabo antes de considerar cualquier cambio de precios.



¿Le ha interesado? Para recibir estos artículos por correo : haga click aquí o susbríbase al Reader

Compartir este artículo con un amigo

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Continuar leyendo el resto del artículo...


12 oct. 2008

Cómo gestionar el marketing en una recesión













Cada vez que la economía entra en declive, ya sea ante un simple desaceleramiento o una crisis global como la actual, las empresas buscan recortar costes y entre los primeros lugares donde lo hacen es en el presupuesto de marketing.

Esos recortes en el presupuesto de marketing, por lo general, no tienen impactos inmediatos en los resultados con lo cual generan la ilusión de ser gastos prescindibles y así se justifica su recorte.

Lamentablemente muchos CEOs ven el mundo de esta manera.

Basta ver la realidad. En el 1er semestre de 2008, la inversión publicitaria en España ha caído un 6,5% (comparada con el mismo período del año anterior) tras tener una tasa compuesta anual de crecimiento del 9,3% entre el 2003 y el 2007.


Todos los medios caen, algunos estrepitosamente como el cine (-43,3%) y los diarios (-16,2%). Los únicos que se salvan son Internet y los canales temáticos de TV, que han logrado crecer a pesar de la crisis económica.


En EE.UU. ocurre algo similar. Sólo durante el primer semestre del año, la inversión publicitaria ha caído un 1,6%, hasta los 52.600 millones de euros, según datos manejados por la consultora TNS.

Los grandes anunciantes del mundo ya han comenzado a meter la tijera en sus presupuestos publicitarios. Un buen ejemplo de ello lo protagoniza Procter & Gamble, primer anunciante mundial con 3.800 millones de euros invertidos en 2007. El gigante estadounidense del gran consumo ha reducido un 7,9% su inversión publicitaria en Estados Unidos durante los seis primeros meses del año, en contra de los pronósticos realizados por sus propios directivos, quienes aseguraban a comienzos de año que la compañía no sólo mantendría su presupuesto publicitario, sino que además lo elevaría.

Los recortes presupuestarios de Procter & Gamble no son los más alarmantes. La compañía de telecomunicaciones AT&T, el segundo mayor anunciante de Estados Unidos en 2007, ha reducido un 15,6% sus partidas publicitarias en los seis primeros meses del año.

Es más, la inversión publicitaria de los diez primeros anunciantes de EE.UU. ha caído un 3% en el primer semestre del año, hasta situarse en 3.856 millones de euros. Procter & Gamble y AT&T no son los únicos anunciantes que han efectuado drásticos recortes en sus presupuestos. La inversión semestral de Johnson & Johnson, Time Warner, Walt Disney y Kraft Foods ha bajado un 11,8%, 9,2%, 8,8% y 6,7%, respectivamente.

Si bien el marketing es más que publicidad, esos recortes presupuestarios pueden tomarse como una aproximacion de lo que ocurre con los presupuestos completos de marketing, ya que la publicidad es generalmente la mayor porción de esos presupuestos.

Sin embargo, algunas compañías hacen lo contrario...

Para las compañías perspicaces, esta época puede ser una bonanza: los competidores recortando sus presupuestos, retirando su presencia del mercado, mientras los costes de la publicidad se reducen (por la caída de la demanda).

Es el momento perfecto para construir cuota de mercado a un coste menor, y por ende, de forma más rentable.

Cuando la economía sale finalmente de la recesión, y los competidores invierten nuevamente en marketing, se dan cuenta que perdieron una cuota de mercado invalorable y que recuperarla es muy costoso.

Es como comprar acciones de una empresa. Es preferible hacerlo en una recesión, cuando el valor de la acción ha bajado, para luego aprovechar la subida en el precio cuando la recesión invariablemente pasa.

Hay dos situaciones en que esta estrategia puede ser especialmente provechosa.

La primera es el caso de una compañía en una categoría muy competitiva con multitud de competidores. Una recesión puede ser una oportunidad única para resaltar de la multitud ya que los clientes solo pueden recordar 3 o como mucho 5 marcas en cada categoría, con lo cual si una empresa incrementa notablemente su publicidad cuando es más barata, puede terminar siendo una de esas 3 a 5 compañías relevantes en su categoría.

La segunda es el caso de una empresa nueva o start-up. Mientras que la mayoría de las grandes marcas recortan sus presupuestos de publicidad para pasar la tormenta, una empresa nueva puede lograr una mayor impresión en su lanzamiento que lo que lograría en tiempos normales cuando todas las compañías están peleando por atraer la atención de los mismos consumidores. Es el caso de iPod, Wikipedia y la radio satelital Sirius que fueron lanzados cuando EE.UU. atravesaba la última recesión.

Por último, es necesario hacer notar que los precios “oficiales” de los medios no cambian en una recesión, pero el poder negociador de los anunciantes crece drásticamente, con lo cual se consiguen descuentos elevados. Pero aún más importante, se pueden usar todas las tácticas que derivan del efecto de la escasez, ya que ante los ojos de un ejecutivo de ventas de medios, un cliente se ha vuelto repentinamente un bien escaso durante una recesión, con el consiguiente incremento desproporcionado en su valor percibido.

Tomar estas medidas agresivas requiere valentía. Pocas empresas resisten la tentación de seguir a la masa. En especial, las compañías públicas, con su visión cortoplacista que buscan tener resultados positivos cada trimestre, probablemente tengan más dificultades para resistir la tentación, pero al final del día, esa valentía rendirá sus frutos cuando la recesión invariablemente pase y la empresa se encuentre en una posición de liderazgo mientras que los competidores se preguntan cómo ha ocurrido.


¿Le ha interesado? Para recibir estos artículos por correo : haga click aquí o susbríbase al Reader

Compartir este artículo con un amigo

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Continuar leyendo el resto del artículo...


6 oct. 2008

El verdadero ganador de la batalla entre Coca-Cola y Pepsi





Pocas batallas comerciales han sido tan cruentas como la de Coca-Coca y Pepsi.

Desde el año 1898, cuando Pepsi fue fundada y Coca llevaba en el mercado unos 13 años, ambas compañías se han enfrascado en una lucha sin cuartel por dominar el mercado de refrescos de cola.

Ambas empresas, en su búsqueda por derrotar al contrario, nos han mostrado buenas campañas de publicidad -muchas de ellas comparativas y muy agresivas-, promociones, guerra de precios y batallas en los distribuidores.

Hoy, después de 110 años de lucha continuada, es momento de decretar un ganador.

Si miramos el mercado tradicional de bebidas de cola, Coca-Cola disfruta de un liderazgo importante. Casi 53% de cuota de mercado mundial, con 41 % en cuota en EE.UU. y liderazgo absoluto en algunos mercados como Brasil (85%), Rusia (56%) y España (54%).

Entonces “the winner is…” esperen un minuto. Antes de definir quién es el ganador, ¿es correcto usar solo la cuota de mercado para definirlo?

¿Cuál es la meta de una empresa? Si bien se han escrito incontables libros para responder a esa pregunta, casi todos están de acuerdo en elegir alguna variable relacionada con la rentabilidad, ya sea el ROA (retorno sobre los activos), el ROE (retorno sobre los fondos propios), beneficios sobre ventas, valor creado para el accionista, etc.

Muchos estudios han demostrado que la cuota de mercado está negativamente correlacionada con la rentabilidad, es decir, en la mayoría de los casos, cuando una empresa busca incrementar su cuota de mercado reduce su rentabilidad.

Por esa razón la rentabilidad es la variable que deben perseguir las empresas, y la rentabilidad es la medida para medir el éxito de una empresa, no la cuota de mercado.

Regresando a la batalla Coca vs. Pepsi, ¿cuál ha sido la rentabilidad de ambas compañías en los últimos años?

Estudiando sus reportes anuales descubrimos los siguientes datos:


Resulta llamativo ver que, si bien Coca fue la ganadora hasta el año 2005, desde ese año Pepsi la ha superado en rentabilidad, hasta llegar a los actuales niveles, donde Pepsi es la reina en esta categoría.

Coca-Cola ha ganado la batalla por la cuota de mercado, pero Pepsi ha ganado la guerra por ser la mejor compañía.

El mercado ha reconocido este hecho, y tras largos años de dominancia de Coca-Cola –de hecho llegó a tener una capitalización 3 veces mayor que Pepsi-, en Diciembre de 2005 por primera vez Pepsi superó a su rival en capitalización bursátil: ese día Pepsi pasó a ser una compañía más valiosa que Coca-Cola. Desde entonces las dos compañías han alternado posiciones en sus capitalizaciones, aunque en el último reporte (2Q 2008) Pepsi seguía siendo más rentable que Coca en términos de ROE y ROA.

¿Cómo ha logrado Pepsi tal resultado?

Todo comenzó a finales de los 1980s. Tras una década caracterizada por la competencia cabeza a cabeza con Coca-Cola por la dominancia de la cuota de mercado, un nuevo Consejero Delegado asumió en Pepsi.

D. Wayne Calloway provenía de la división Frito-Lay, a la que había convertido en la división más rentable de la compañía en 1986. Pronto el nuevo CEO se dio cuenta de que esa lucha por cuota de mercado no era el camino indicado y se enfocó en la diversificación de la compañía.

Siguiendo el éxito de ‘Slice’, la marca de zumo de frutas que se había convertido en un negocio de mil millones de dólares (1 billón de EE.UU.) en solo 2 años desde su introducción en 1984, Calloway introdujo, adquirió o formó joint ventures para lanzar 9 bebidas, incluyendo los tés helados Lipton, los zumos Ocean Spray, la bebida All Sport, el agua mineral H2Oh! y el agua embotellada Avalon, todas bebidas que apuntaban al posicionamiento de “saludables”, en línea con la creciente tendencia de los consumidores, y todas bebidas con mayores márgenes que las tradicionales colas.

En 1992 Business Week homenajeó a Calloway por “5 años impresionantes con un crecimiento compuesto acumulado de 20% por año, duplicando el volumen de ventas y casi triplicando la capitalización de Pepsi en la bolsa”.

Calloway se retiró en 1996 y fue reemplazado por Roger Enrico, quien tras vender la división de restaurantes se concentró en aprovechar sinergias entre la compañía, como la campaña promocional “Power of one” con la cual convenció a los supermercados de poner juntos a los refrescos y los snacks, ya que Pepsi se beneficiaba doblemente por ser dueña de la marca de refrescos y de Frito-Lay, la marca líder en snacks, mientras que Coca-Cola solo podía ofrecer refrescos.

Enrico siguió con la diversificación y lanzó en 1997 el agua embotellada Aquafina, la cual rápidamente se convirtió en la marca número 1 en esa categoría de rápido crecimiento y adquirió en 1998 Tropicana, la marca de zumos líder (con 41% del mercado americano) en otra categoría de alto crecimiento y altos márgenes.

En 2001 Pepsi le ganó a Coca-Cola una guerra de ofertas para quedarse con Quaker Oats, el fabricante de Gatorade (la bebida deportiva líder con 84% del mercado americano) así como de varias marcas de snacks pequeñas de alto margen.

Ese mismo año Steven Reinemund relevó a Enrico como Consejero delegado de Pepsi y se abocó a completar la integración con Quaker. En esos cinco años las ventas de la compañía se incrementaron en 9 mil millones de dólares (9 billones de EE.UU.) y los accionistas tuvieron un retorno de la inversión del 55,8%, comparado con el magro retorno de Coca que logró solo 3,4% en el mismo período.

En el 2006 un nuevo Consejero delegado asumió en Pepsi: Indra Nooyi, la mujer india más exitosa en las compañías americanas, quien continúa hoy en día en ese cargo.

Gracias a su estrategia de diversificación, hacia el 2005 Pepsi obtenía solo el 25% de sus ingresos de los refrescos carbonatados mientras que Coca-Cola todavía dependía de esa categoría, con 85% de sus ingresos, siendo muy vulnerable a su lento crecimiento.

La estrategia de Pepsi fue muy acertada ya que las categorías en las que se enfocó presentaban tasas de crecimiento muy superiores a las de las bebidas colas.

“Pepsi se dio cuenta mucho antes que Coca que la tendencia del mercado de refrescos carbonatados estaba en riesgo y que ellos necesitaban avanzar en snack y bebidas no-carbonatadas” explica Caroline Levy, analista que cubre el sector para UBS.

Lo que es aun peor, las ventas de refrescos ya no son una categoría de crecimiento lento, sino que han comenzado a declinar en muchos mercados, ya que los consumidores se decantan por beber agua embotellada, zumos y bebidas deportivas y/o energéticas.


Mientras Pepsi se enfocaba en crecer y diversificar sus productos, Coca-Cola sufría varios traspiés en sus mercados internacionales, incluyendo un episodio de contaminación en Europa, frente al cual Coca-Cola reaccionó tarde, negando inicialmente un episodio que dañó su imagen severamente.

Además, frente al creciente desafío competitivo, Coca-Cola decidió en 1999 enfocarse con renovado énfasis en su marca principal, dejando de lado otros productos.

¿Por qué tanta resistencia a diversificar? En esos años, algunos analistas atribuían la resistencia a su identidad corporativa: Coca-Cola se percibía a si misma como una compañía solamente de refrescos cola, mientras que Pepsi se veía a si misma como una compañía de snacks y bebidas*; otros analistas atribuían la resistencia a la pesada herencia que dejó Roberto Goizueta, quien es casi deificado dentro de Coca-Cola, y cuya visión conservadora todavía perdura en el Consejo Directivo.

Como resultado, Douglas Ivester, el Consejero Delegado que había sucedido al gran Roberto Goizueta, fue reemplazado por Douglas Daft, solo 2 años y medio tras ser nombrado -tras 7 trimestres consecutivos de beneficios en declive- y Daft a su vez fue reemplazado solo 4 años después por E. Neville Isdell, un veterano retirado de Coca-Cola que fue traído para salvar a la compañía.

Isdell reafirmó el conservadurismo de la compañía y entre otras acciones, dejó pasar la adquisición de Red Bull, la bebida que pronto se convertiría en líder de una categoría completamente nueva.

Finalmente Coca-Cola entró en el 2003 en el mercado de aguas embotelladas, la categoría de mayor crecimiento de todas las bebidas, comprando las marcas Dannon, Evian y Dasani, aunque ninguna de ellas logró destronar a Aquafina de Pepsi.

Durante más de una década Coca-Cola se embarcó en una estrategia dubitativa, siempre con tono vacilante y refugiándose en su liderazgo en los refrescos de cola sin darse cuenta que el campo de batalla había cambiado y la lucha hacía tiempo que se decidía en otras categorías.

En definitiva, Coca-Cola se durmió en los laureles de la categoría “bebidas de cola”, mientras dejó que su eterno competidor, Pepsi-Cola, la derrotara en el verdadero campo de batalla, y se convirtiera en la mejor compañía.

Coca-Cola todavía es una gran compañía con más de 120 años de historia y tiene grandes fortalezas; su futuro dependerá del actual Consejero Delegado, Muhtar Kent, quien lidera la compañía desde Julio de 2008.

Cuando Ud. tenga que optar por una estrategia, primero elija correctamente qué variable buscara maximizar (por ej, rentabilidad), porque ese objetivo determinará todas sus acciones y puede, en última instancia, definir su éxito.

Segundo, elija el campo de batalla que más impacto tenga, eligiendo aquel que combine el tamaño adecuado con una atractiva tasa de crecimiento. No se deje llevar por la tradición ya que quizás tenga que librar la batalla en campos diferentes a donde lo ha hecho hasta el momento.


* “Coke’s Big Gamble in Asia”, Wall Street Journal, August 11, 2004; “Behind Coke’s CEO Travails: A Long Struggle Over Strategy”, Wall Street Journal

¿Le ha interesado? Para recibir estos artículos por correo : haga click aquí o susbríbase al Reader
Compartir este artículo con un amigo



Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Continuar leyendo el resto del artículo...


1 oct. 2008

El mito de la cuota de mercado












Algunas compañías se obsesionan con maximizar su cuota de mercado.

Incluso, algunas veces, la cuota de mercado se transforma en la única variable a conseguir. Es así que muchas veces se olvidan de otra variable aún más importante: la rentabilidad.

Esa confusión surge por la errónea percepción de que al aumentar la cuota de mercado se aumenta la rentabilidad.

Si eso fuera correcto, General Motors sería la compañía más rentable de la industria automotriz y American Airlines la aerolínea más rentable.

Esas compañías son líderes en cuota de mercado, pero su rentabilidad es más bien mediocre (cuando no negativa).

Veamos un ejemplo para entender este asunto.

Asumamos que una compañía va a lanzar un producto cuyo coste variable es de 1 Euro (entendiendo por coste variable aquel que varía con cada unidad adicional fabricada y vendida) y que el coste fijo asignado al producto (por ej, la fábrica o el personal) es de 200 mil Euros. Asimismo el mercado total de este producto representa 1.2 millones de unidades.

Eso resultaría en los siguientes potenciales resultados para diferentes precios:


¿Ud. qué precio elegiría?

El menor precio (1 Euro) garantiza la máxima cuota de mercado (50%) pero a costa de un resultado negativo de 200 mil Euros. Esta opción -fuera de circunstancias excepcionales- resulta inviable.

Pero lo más llamativo es que el precio que maximiza los ingresos (3 Euros) tampoco es la mejor opción, a pesar de lograr una respetable cuota de mercado (25%). ¿Por qué razón?

Si observamos la columna de resultado neto total veremos que el precio que lo maximiza es 3,5 Euros, logrando 425 mil Euros de beneficios, a pesar de tener una cuota de mercado menor que las otras opciones.

Inclusive si pensamos en términos de una cuota de mercado de valor en lugar de cuota de mercado de unidades (es decir, los ingresos que obtiene el producto sobre los ingresos totales de la categoría) la respuesta estaría equivocada, ya que el precio que maximiza esa cuota (3 Euros) no maximiza los beneficios netos.

¿Entonces por qué tantas compañías siguen buscando, casi obsesivamente, aumentar la cuota de mercado a toda costa?

La natural tendencia de los ejecutivos a buscar objetivos beligerantes puede resultar parte de la explicación. Muchas estrategias de la administración de empresas han evolucionado de estrategias militares, donde vencer al enemigo es la única meta.

Pero en el caso de las empresas ese objetivo beligerante puede ser contraproducente. En un estudio* se encontró que solo un tercio de los casos analizados tenían correlación positiva entre cuota de mercado y rentabilidad (ROA).

En todos los demás casos, una alta cuota de mercado estaba correlacionada con una baja rentabilidad.

Aún en los pocos casos donde se encontró una correlación positiva, esa correlación no significaba causalidad.

De hecho, una explicación más pausible es que la cuota de mercado y la rentabilidad tienen su origen en la misma fuente: una ventaja competitiva sostenible que les permite satisfacer una necesidad de un consumidor más eficazmente o hacerlo en forma más eficiente.

Eso es así porque cuando una compañía tiene una ventaja competitiva sostenible puede conseguir mayores márgenes a través de precios mayores o costes menores sin sufrir pérdidas de cuota de mercado.

¿Pero cómo afecta a la rentabilidad cuando los ejecutivos de una compañía se plantean como objetivo primordial la cuota de mercado?

Un estudio llevado a cabo por el Prof. J. Scott Armstrong en la escuela de negocios Wharton analizó 20 compañías comparando la rentabilidad lograda con el objetivo primordial que perseguían (rentabilidad o cuota de mercado). Para ello analizaron el ROI (retorno después de impuestos sobre la inversión) de esas compañías a lo largo de 5 períodos de 9 años cada uno entre 1938 y 1982.

“Las compañías con objetivos orientados a cuota de mercado están negativamente correlacionadas con el ROI” concluyó Armstrong. En otras palabras, cuanto más trata una compañía en ser la más grande en su mercado, más sacrifica su rentabilidad.

Por ejemplo, las compañías que lograron la mayor rentabilidad -DuPont, General Electric, Union Carbide y Alcoa- fueron aquellas cuyo único objetivo era (justamente) maximizar la rentabilidad, en contraste con las 6 firmas cuyo único objetivo era maximizar la cuota de mercado -National Steel, the Great Atlantic & Pacific Tea Company, Swift, American Can, Gulf and Goodyear- que tuvieron los peores niveles de rentabilidad. De hecho, algunas de ellas –National Steel y American Can- han desaparecido.

En un estudio posterior, se agregaron al ROI otras variables como ROE (retorno sobre fondos propios o “equity”) y el margen de beneficio neto sobre las ventas, extendiendo el período analizado desde 1938 a 1997. Todas estas nuevas correlaciones fueron negativas: cuanto más se enfoca una compañía en la cuota de mercado, menos rentable resulta ser, en cualquiera de sus medidas.

El Prof. Armstrong explica en su análisis: “no he podido encontrar ni un solo estudio que demuestre que al buscar maximizar la cuota de mercado se maximiza la rentabilidad. Mientras que los defensores de objetivos basados en la cuota de mercado no han aportado una sola evidencia a favor de su teoría, su opinión ha tenido un gran impacto entre los ejecutivos (…) e inclusive muchos libros de texto repiten erróneamente que incrementando la cuota de mercado se logrará incrementar la rentabilidad”.

La cuota de mercado es, como la rentabilidad, simplemente otra consecuencia de una compañía bien gestionada.

Cuando una compañía confunde una consecuencia -la cuota de mercado- con una causa, puede tomar medidas inadecuadas, como recortar los precios, logrando aumentar las ventas pero reduciendo los beneficios totales.

El objetivo final de cualquier negocio no es aumentar el volumen de ventas o la cuota de mercado sino construir y sostener una ventaja competitiva. Si ese objetivo se logra, la rentabilidad y la cuota de mercado se darán por añadidura.

De hecho, contrario al mito de que una alta cuota de mercado produce una alta rentabilidad, cambios en rentabilidad por lo general preceden a cambios en cuota de mercado. Por ejemplo, la ventaja competitiva desarrollada por Wal-Mart le aseguró ser el supermercado más rentable en los EE.UU. mucho antes de convertirse en el más grande, mientras que Sears vio cómo su rentabilidad se caía muchos años antes de perder el liderazgo en cuota de mercado.

Ese patrón de cambios en rentabilidad ocurriendo antes de los cambios en cuota de mercado se puede apreciar en diversas industrias como automóviles, acero y servicios financieros.

Por ejemplo, Toyota es una compañía muy rentable que está en camino a ser la más grande del mundo (líder en cuota de mercado), pero aparentemente capturar cuota de mercado no es uno de sus objetivos. Kazuo Okamoto, vicepresidente ejecutivo de Toyota analiza el éxito de su compañía “no estamos preocupados por el número de coches vendidos (…) pero estamos determinados a desarrollar coches que hagan a un montón de gente feliz”.

En el negocio de las copiadoras e impresoras ocurre algo similar. Durante el período en que Fujio Mitarai fue Consejero delegado de Canon EE.UU. –entre 1979 y 1989-, el valor de la acción de Canon se multiplicó por 9 mientras que el valor de su competidor Xerox se mantuvo sin cambios. “Cambié la forma de pensar de Canon haciendo que la gente se diera cuenta que la rentabilidad es lo primero” le dijo Mitarai en una entrevista a Busciness Week. Actualmente Mitarai es el Consejero Delegado de Canon en Japón.

Incluso en los videojuegos se da esta realidad. Sony, con su PlayStation 3, y Microsoft, con su Xbox 360 lucharon durante años tratando de capturar la mayor cuota de mercado. Mientras tanto, Nintendo se ha convertido gracias a la Wii en la compañía de consolas más rentable enfocándose en proveer un mejor valor al consumidor, expandiendo el mercado más que enfocándose en robar cuota de mercado; en contraste con las otras compañías que enfrascadas en su lucha por la cuota de mercado vieron caer sus rentabilidades (la división de consolas de Microsoft no ha hecho más que perder dinero desde su creación).

En resumen, la única manera sostenible de incrementar la rentabilidad es conseguir una ventaja competitiva que permita incrementar tanto las ventas como los márgenes. La meta de cualquier compañía no debería ser convertirse en la más grande (aunque eso pueda ocurrir) sino convertirse en la mejor.


* M. Hergert, "Market Share and Profitability: Is Bigger Really Better?", Business Economics, 1984

¿Le ha interesado? Para recibir estos artículos por correo : haga click aquí o susbríbase al Reader
Compartir este artículo con un amigo

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Continuar leyendo el resto del artículo...


Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...