29 sept. 2008

La forma correcta de determinar un precio













Entre todas las herramientas que un Director de Marketing tiene a su alcance es difícil determinar cuál es la más importante.

Las decisiones sobre publicidad, distribución, promociones y posicionamiento son igualmente importantes para el éxito de una empresa.

Sin embargo existe una decisión que puede tener un impacto gigantesco en la rentabilidad. Nos referimos al precio.

Veamos un ejemplo para entender el impacto que puede tener el precio en la rentabilidad de una empresa.

Supongamos que una empresa vende helados. Uno de sus productos tiene un coste variable de 1 Euro por unidad (entendiendo por coste variable aquel que cambia con cada unidad adicional producida) y un coste fijo total de 700 mil Euros. Asumamos que la compañía vende 1 millón de unidades a 2 Euros cada unidad. Su cuenta de resultados sería como sigue:


Según la estructura de precios actuales la compañía obtiene por ese helado un beneficio de 300 mil Euros.

Asumamos que el mercado de los helados no es muy elástico al precio y que la empresa puede subir el precio en 30 céntimos sin que cambie sensiblemente la demanda (algo no del todo correcto, pero una aproximación válida, ya que, después de todo, son solo 30 céntimos).

¿Cómo quedan las ganancias de la empresa con este nuevo precio?


Con este incremento de 30 céntimos en el precio el beneficio es ahora de 600 mil Euros, el doble que antes! ¿Cuánta publicidad o promociones habría que hacer para duplicar los resultados?

Con un incremento del precio de solo el 15% (los 30 céntimos) la compañía ha logrado duplicar sus beneficios. Tal es el poder de una decisión que modifique el precio.

Ahora bien, ¿cómo toman generalmente las compañías una decisión tan importante como es el precio de sus productos?

Un método muy tradicional es considerar el coste unitario del producto y sumarle la rentabilidad esperada para llegar al precio.

Generalmente es un método utilizado por los departamentos financieros que buscan, correctamente, obtener una adecuada rentabilidad.

Pero ese método tiene un fallo importante: en la mayoría de los casos es imposible determinar el coste de un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios varían con el volumen, que a su vez, varía con el precio.

Un ejemplo de ese error fue la compañía Wang, creador del primer procesador de texto. Cuando introdujeron el producto en 1974 fue un éxito instantáneo: las páginas de texto ya no tenían que ser re-tipeadas para corregir simples errores y los documentos podían ser grabados para utilizarlos en el futuro. Ese procesador de texto dedicado (una especie de ordenador simple que solo permitía tipear texto) llamado “Wang 1200 Word Processor” evolucionó hacia 1976 en el “Wang Office Information System (OIS)” no solo incorporando virtualmente todos los elementos de un procesador de texto tal como lo conocemos hoy sino que además era convenientemente barato como para que cualquier compañía mediana pudiera comprarlo.

Con ese producto, Wang llegó a tener en los 1980s ingresos de 3 mil millones de dólares (3 billones en EE.UU.) contando con más de 40.000 empleados. Pero entonces los ordenadores personales con software de procesadores de texto comenzaron a ser competidores creíbles y las ventas de Wang comenzaron a frenarse.

Con las ventas en declive, los costes unitarios de Wang se incrementaron, por lo cual, siguiendo su política de precios, Wang comenzó a recalcular el precio para reflejar el impacto incremental de los costes fijos en cada unidad. Como consecuencia de esos incrementos de precio, las ventas declinaron aún más rápido haciendo que aún los consumidores más leales se cambiaran a alternativas más baratas, llevando a la compañía a la bancarrota.

En el otro extremo están algunas compañías cuyas ventas se incrementan, ven cómo sus costes unitarios bajan y por ende deciden bajar los precios, aún cuando tienen tanta demanda que no pueden producir suficientemente rápido.

Un precio determinado en base al coste lleva a precios muy altos en mercados débiles y a precios demasiado bajos en mercados fuertes, exactamente la dirección opuesta que deberían seguir.

¿Entonces como deberían las empresas calcular el precio para cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?

No deberían. La pregunta en sí misma representa la percepción equivocada que se tiene sobre el rol del precio. El precio no es la consecuencia sino que es la causa.

Una vez que las empresas se dan cuenta que los volúmenes de venta (el supuesto inicial) depende del precio (el final del proceso), se manifiesta la naturaleza circular de este método.

La solución a este dilema es determinar el precio según el valor en lugar del coste.

Según este método es el precio el que determina el coste y las inversiones son decididas una vez que el precio ha sido establecido. El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el determinado por el valor.


El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Iingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.

¿Le resulta una historia familiar?

En el precio basado en el valor el proceso comienza con el consumidor. Las compañías más rentables siguen ese proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces les piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.

Un ejemplo reciente de este método es Nintendo y el lanzamiento de la Wii.

Cuando comenzaron el desarrollo de la Wii, en Nintendo se enfocaron en los beneficios y el precio, antes que el producto y sus costes.

“Buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” –explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban”.

Al definir los beneficios buscados por el segmento objetivo, Nintendo fijó un precio y luego se embarcó en la tarea de diseñar un producto que tuviera un coste que resultara rentable para el precio fijado.

Como resultado, Nintendo puede vender la Wii a un precio substancialmente menor y aún así tener un mayor margen que sus competidores Sony (Playstation) o Microsoft (Xbox).

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).

Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar (los juegos). Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.

Otro ejemplo notable es el Ford Mustang, uno de los coches más exitosos de todos los tiempos.

En 1960, Ford buscaba un nuevo coche mediano. El joven ejecutivo Lee Iacocca lideraba el equipo que comenzó identificando el potencial segmento objetivo: millones de adolescentes estaban a punto de incorporarse al mercado -los “baby boomers”-; durante la década de 1960 los jóvenes entre 18 y 34 años constituirían el 50% del incremento de ventas de automóviles.

Luego identificó qué buscaban esos potenciales consumidores: los jóvenes se morían por un coche deportivo aunque no podían pagarlo, y lo que más querían de un deportivo no eran las prestaciones mecánicas (un motor costoso, suspensión deportiva, etc.) sino la excitación de conducir un coche deportivo (diseño exterior, asientos bajos, neumaticos deportivos, etc.).

Como paso siguiente, el equipo de diseño determinó el precio del nuevo coche: los jóvenes estaban dispuestos a pagar un máximo de 2.500 dólares.

Entonces el equipo de ingeniería comenzó a diseñar el producto, aunque para lograr rentabilidad a un precio de 2.500 dólares tuvieron que ser creativos. Por ejemplo, reutilizaron varias piezas del modelo anterior, el Falcon, ya que un motor novedoso no era lo que buscaban los consumidores, pero diseñaron el exterior desde cero, para materializar el estilo deportivo.

Así Ford lanzó en 1964 el Mustang a un precio de 2.368 dólares logrando vender en total más de 8 millones de unidades, logrando que el Mustang sea el coupé más vendido de la historia.

La próxima vez que tenga que determinar el precio de un producto, no comience con sus costes, sino con los consumidores. Establezca qué valoran esos consumidores y cuánto estarían dispuestos a pagar. Finalmente determine el coste al cual debe ser fabricado el producto y encuentre una manera de producirlo a ese coste.



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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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19 sept. 2008

Cómo vender más usando principios de psicología: ley de la escasez













¿Ud. cuánto pagaría por un viejo trozo de papel impreso de unos 4 cm x 4 cm, que además ha sido defectuosamente impreso?

Probablemente muy poco.

Y si supiera que el precio original de ese papel eran 24 céntimos de dólar, ¿cuánto pagaría?

En Octubre de 2005, un coleccionista millonario llamado Bill Gross compró cuatro copias de ese papel por más de 2,7 millones de dólares.

Se trataba de un sello llamado “Inverted Jenny” que había sido impreso en 1918 accidentalmente de forma defectuosa: el avión está patas para arriba.


Pensando en términos racionales, ¿por qué hay personas dispuestas a pagar tanto por un simple trozo de papel? El sello, cuyo valor original era 24 céntimos, y que en términos lógicos debería ser simplemente material descartado por estar mal impreso, se transforma en un objeto de deseo sumamente valioso.

Nuestra mente está de acuerdo con ese argumento, pero al mismo tiempo sentimos una justificación: se trata de un sello muy raro.

La razón de ese pensamiento reside en un principio psicológico que tenemos los seres humanos impreso en nuestras mentes: el principio de la escasez, según el cual una oportunidad es percibida como más valiosa cuando su disponibilidad es limitada.

Ese principio aplica a productos, servicios, actividades, pensamientos, lugares y cualquier otro elemento que pueda ver limitada su oferta.

Algunos ejemplos conocidos son el 1er ejemplar del comic Action Comics (en el cual Superman vió por primera vez la luz), que costaba 10 céntimos en 1938 y que fue vendido en Mayo de 2006 por 195 mil dólares, la tarjeta de béisbol “T206 Honus Wagner” de 1909 que se vendió en 2007 por 2,35 millones de dólares o la botella de vino “1787 Chateau Lafite” que se vendió en 1985 por 160 mil dólares.







En esos ejemplos, el valor de los productos no está justificado por características intrínsecas (¿cómo puede costar una botella de vino 160 mil dólares?) sino por su limitada disponibilidad y son claros exponentes del poder del principio de la escasez.

Los coleccionistas de tarjetas, sellos y antigüedades son los mejores exponentes. Pero ese principio nos afecta a todos y puede ser utilizado intencionadamente para gestionar al alza el valor percibido de un producto común y corriente, como saben muchos vendedores.

Una pareja entra en una tienda de electrodomésticos y se detiene frente a un frigorífico. Mientras discuten entre ellos, se acercan, lo tocan, leen sus especificaciones. Un vendedor desde no muy lejos los observa. Sabe reconocer los movimientos de una persona que está interesada en algo.

Con un leve movimiento se acerca a la pareja y les dice algo como “Veo que están interesados en este modelo. La verdad es que es un muy buen frigorífico, y está en oferta a un precio realmente muy bueno”. Y en ese preciso momento, cuando comprueba que la pareja asiente mostrando su interés, aplica la técnica: “Pero desafortunadamente le he vendido este frigorífico a otra pareja hace unos veinte minutos, y si no me equivoco, era el último que nos quedaba”.

¿Qué pasa en el interior de la pareja? De repente, un frigorífico que era potencialmente el indicado crece en valor y es percibido como el definitivo.

Repentinamente ese frigorífico es más atractivo y lo quieren comprar ya. En ese momento vulnerable, la mayoría de las personas sienten que quieren ese modelo de frigorífico más que nunca.

Lo más probable es que pregunten si hay alguna probabilidad de que todavía quede alguno en el almacén a lo que el vendedor puede responder con innumerables respuestas desde “déjenme comprobar” para luego volver diciendo que ¡queda solo uno y que deberían llevarlo!, hasta la versión más agresiva “bueno, déjenme comprobar, podría hablar con otra tienda y que lo traigan si les queda a ellos, pero para ello deberíamos formalizar antes la compra” mientras regresa con un formulario en la mano.

La ley de la escasez ha funcionado, independientemente de que el frigorífico realmente fuera el último (claro que mentir en ese respecto es una práctica completamente antiética).

¿Por qué reaccionamos ante la escasez de un producto asignándole un mayor valor?

Cuando nos enfrentamos a un producto escaso, nuestra mente pone en marcha dos mecanismos.

El primero es un atajo perceptual, por el cual tratamos de reducir la cantidad de trabajo mental (“esfuerzo cognitivo”) tomando decisiones sin mucho esfuerzo, por el cual aceptamos el hecho de que algunas cosas difíciles de poseer son generalmente más valiosas que las cosas que son fáciles de poseer, y por lo cual generalizamos esa observación para concluir que todas las cosas que son difíciles de conseguir son más valiosas.

El segundo mecanismo está relacionado con nuestro poder de decisión. Cuando las oportunidades escasean, perdemos libertad de elección y odiamos perder una libertad que poseemos. Algunos psicólogos (1) explican que, según esta teoría de la reacción, cuando nuestra libertad de elegir es reducida o amenazada, sentimos la necesidad de retenerla lo cual hace que deseemos aún más esa libertad (y los bienes o servicios asociados a ella). Por ello cuando algo interfiere con nuestro libre acceso a un producto, reaccionamos en contra de esa interferencia tratando de poseer ese producto más que antes. Esta reacción natural se desarrolla entre los 2 y 3 años, cuando los niños constantemente se niegan a los límites que les imponen los adultos, en su búsqueda por encontrar los límites a su recién descubierta individualidad y se refuerza durante la adolescencia, otro período propio de descubrimiento de la propia individualidad adulta.

Esos dos mecanismos combinados explican la fortaleza del principio de la escasez.

Una consecuencia importante de este principio es que genera, como sub-producto, la percepción de cualidades no implícitas en el producto.

Veamos un ejemplo.

Hace algunos años, en EE.UU. unos psicólogos (2) observaron y estudiaron una situación curiosa. El condado de Dade, ubicado en el estado de Florida y el cual incluye a Miami, impuso una ordenanza prohibiendo el uso y posesión de jabones que contenían fosfato. Ante esa ley, los ciudadanos reaccionaron de diversas maneras, entre ellas trayendo jabones con fosfato desde condados vecinos. Pero los psicólogos encontraron otro efecto aún más generalizado y más sutil abarcando aún a aquellos que respetaron la ley: comparados con los residentes de condados vecinos (usados como grupo de control), los ciudadanos de Dade comenzaron a evaluar -después de la promulgación de la ley- a los jabones con fosfatos como más suaves, más efectivos con agua fría, más frescos y más poderosos frente a las manchas, aún cuando los jabones con fosfatos seguían siendo los mismos.

El efecto de la ordenanza fue limitar el acceso al jabón con fosfato y como resultado, la gente perdió libertad de acción, la cual a su vez generó un mayor deseo por tener esos jabones. Y como generalmente queremos que nuestros deseos tengan sentido, los residentes de Dade comenzaron a asignarle al jabón cualidades positivas para justificar su deseo incremental. Después de todo es natural suponer que nos sentimos atraídos a algo por sus méritos y no solo por su escasez.

El efecto de atracción generado por la escasez es sumamente poderoso y puede utilizarse intencionadamente.

Existen dos formas básicas de crear la ilusión de escasez: (1) limitar el número de unidades, o (ii) limitar el tiempo en el que un producto (u oferta) está disponible.

Una forma muy simple de utilizar el principio de escasez es colocar un cartel de “oferta limitada” u ”oferta válida solo durante este mes”. Sin embargo esos mensajes son utilizados por tantas compañías que muchos consumidores simplemente han aprendido ha ignorarlos; a menos que haya otros mensajes complementarios.

Por ejemplo, debajo del cartel de “oferta válida solo durante este mes” se puede colocar una cuenta regresiva, indicando los días que faltan para que se termine la oferta. Sin embargo, aún en ese caso, la ilusión de escasez se terminará en un lapso de tiempo determinado: un mes.

Para conseguir ese efecto de forma continuada, sin límite de tiempo, se puede asociar la oferta a una cantidad de unidades. Por ejemplo, si una librería está planeando ofrecer un descuento del 20% de un libro y quiere vender al menos 100 libros a ese precio, puede poner un cartel diciendo “Oferta especial – 20% de descuento del libro X – Solo quedan 100 ejemplares a este precio – Compre su ejemplar antes que se agoten”.

Con esos mensajes se generará la percepción de escasez, aumentando las ventas, pero puede dejar la oferta todo el tiempo que sea necesario hasta vender las 100 unidades sin tener que retirarla en un plazo determinado de tiempo.

Incluso puede incrementar el efecto actualizando la cantidad de unidades restantes con cierta frecuencia, en intervalos distintos. Por ejemplo, después del primer día, puede reducir la “cantidad de ejemplares que quedan” a 96, al día siguiente a 91, luego a 85 y así sucesivamente. Así logrará incrementar la percepción de escasez con un mensaje completamente ético.


Otras formas de generar la percepción de escasez:

- “límitado a uno por persona” – cada consumidor puede comprar solamente un número limitado de cada ítem.

- disponibilidad limitada de un producto – como vimos antes puede ser una cantidad limitada o incluso un factor que afecte la disponibilidad (un “último” concierto, “última semana” de un musical, etc.)

- un producto que se ha agotado porque la demanda excedió todas las expectativas (por ej, el lanzamiento de la Wii)

- un producto especial o “serie limitada” conmemorando una ocasión especial

- un regalo especial limitado a un cierto número de productos

- un producto con una “característica limitada” (puede ser un “color” especial, como la MacBook negra, que era igual que la blanca pero costaba 150 dólares más)

- una oportunidad de participar en un concurso por tiempo limitado al comprar un producto

- características especiales de un producto durante el lanzamiento o para las primeras unidades vendidas (por ej, un color de iPod solo disponible para los primeros 1.000 productos vendidos)

- un número de serie mostrando que es una serie limitada (como hacen algunas marcas de vino)

- un club “exclusivo” que limita la cantidad de socios

- un número indicando cuántas unidades de ese producto específico quedan (por ej, algunas agencias de viaje muestran el número de plazas que quedan disponibles en un vuelo específico)


Un estudio que buscaba medir el efecto de la escasez en la percepción de vinos (3) comprobó una vez más cómo la escasez incrementaba el nivel de atractivo pero, aún más interesante, encontró que ese efecto se magnifica cuando se trata de un producto nuevo del cual la gente conoce poco.

Justamente porque el efecto de escasez es aún más poderoso en productos nuevos, muchas empresas lo utilizan al momento de lanzar un producto.

En ese momento, además de incrementar el valor percibido, la escasez también brinda un argumento excelente para realizar PR o publicidad y genera valiosos comentarios boca a boca (“Word of mouth”).

Cuando un producto se lanza en unidades limitadas, la prensa se siente atraída a contarlo, y además los adoptadores tempranos más pasionales (“early adopters”) llevarán a cabo un esfuerzo adicional para conseguir el producto (por ej, esperando en largas colas) con lo cual expandirán el efecto promocional al contarles a todos sus conocidos del producto que consiguieron. Para esos seguidores pasionales, el beneficio de ser los primeros en tenerlo puede ser incluso mayor que los beneficios inherentes al producto, eclipsando cualquier debilidad del mismo (algo muy probable en una primera versión de un producto).


Además, ese sentimiento pasional generado en los “early adopters” puede resultar clave en el éxito a largo plazo de un producto ya que genera un efecto cascada entre otros usuarios más comunes o “mainstream”.

Un producto que ha usado este principio recientemente es el iPhone.

La campaña de lanzamiento del iPhone probablemente haya sido una de las mejores de la historia de Apple y en ella, Steve Jobs utilizó extensivamente el principio de la escasez.


El 9 de enero de 2007, Steve Jobs anunció oficialmente en la exposición MacWorld que su compañía “reinventaría el teléfono” mientras mostraba alguna de las características del producto.

En ese mismo evento aclaró que el producto se lanzaría en Junio del mismo año, es decir, casi 6 meses después.


Ese único gesto convirtió al iPhone en un objeto aún más deseado. Muchas personas simplemente interesadas por las características aparentemente revolucionarias del teléfono de repente se enteraron que no podrían tenerlo, aunque quisieran, hasta dentro de 6 meses!

Jobs aclaró que habían anticipado el anuncio porque debían presentar el producto ante la FCC (“Federal Communications Commission”) y que en ese proceso de aprobación burocrático se filtraría información, pero las verdaderas intenciones parecían ser otras.

Desde ese momento, Apple comenzó a filtrar con cuentagotas información sobre su nuevo teléfono móvil. En lugar de comunicar toda la información en un solo comunicado, fue revelando poco a poco cómo iba a ser el iPhone. Un vídeo en su sitio oficial, un pequeño comunicado de prensa, unos comentarios en un blog especializado, poco a poco Apple fue revelando información, pero siempre dejando a los usuarios con apetito por más.

Los potenciales consumidores comenzaron a visitar frecuentemente los blogs que cubrían la compañía, como MacRumors.com y AppleInsider.com, buscando cualquier tipo de información sobre el teléfono.

Ese continuo flujo de información pero a cuentagotas mantenía vivo el interés por Apple pero aún más importante les recordaba a los consumidores que no podían tener el teléfono aunque quisieran.

Ese efecto escasez continuó incrementando el valor percibido del iPhone y generó miles de historias en la blogosfera especulando sobre el producto, lo cual amplificó el interés por el producto.

El interés por el iPhone era tan alto que varios empleados en tiendas de AT&T -operador que contó con el iPhone en exclusiva durante el lanzamiento en EE.UU.- comenzaron a construir listas de espera (“waiting lists”) aún cuando la compañía había prohibido hacerlo.

Todo ese interés generado por la expectativa y la imposibilidad de tener un iPhone, comenzó a concretarse en los días antes del lanzamiento.

A esa altura ya se habían comenzado a formar colas frente a las tiendas de Apple, no solo con “techies” y “geeks”, sino con gente común y corriente. De hecho comenzaron a aparecer anuncios clasificados de gente ofreciéndose a esperar en la cola frente a las tiendas de Apple para conseguir un iPhone, para aquellos que no podían hacerlo pero querían un iPhone a toda costa.


Algunos blogs reportaban que el primer contenedor de iPhones había entrado a EE.UU. custodiado por fuerzas de seguridad armadas.

Finalmente el tan esperado día llegó. El 29 de Junio de 2007 –el día del lanzamiento, también llamado iDay- miles de fanáticos hicieron largas colas para conseguir el iPhone antes que nadie. Eso generó aún más publicidad gratis además de una oleada invalorable de comentarios boca a boca.

Ese mismo día el iPhone ya se vendía en eBay y si bien el precio en las tiendas era de USD 499 y USD 599 (según el modelo), en eBay se vendieron más de 2.600 iPhones a un precio promedio de USD 775 (incluyendo uno a USD 12.500).

En los meses siguientes al lanzamiento, Apple limitó la cantidad de iPhones que se podían comprar en sus tiendas, incrementando la percepción de escasez y su consiguiente valor percibido, mientras lograba más publicidad gratuita.

Pero donde Apple realmente utilizó el principio de la escasez fue en los mercados internacionales.

En esos mercados, los potenciales consumidores fueron expuestos a todo el ruido generado en EE.UU., pero sin ser capaces de comprar el producto en sus países. Un producto que quizás considerarían comprar no estaba disponible, y por esa razón, se incrementó su interés a niveles inimaginables.

Muchos usuarios comenzaron a traerse iPhones desde EE.UU., aún cuando para usarlo debían “hackear” el teléfono, perdiendo varias funcionalidades en el camino.

Está claro que el iPhone es un producto revolucionario y que muchos elementos emocionales del iPod se transmitieron al iPhone generando una gran intención de compra, pero la genial gestión de la escasez, tanto a nivel producto como con la información relacionada, multiplicaron varias veces el valor intrínseco del producto.

Lo mejor del principio de la escasez es que puede ser utilizado por cualquier empresa. No es necesario contar con grandes presupuestos ni grandes estructuras. Cualquiera puede utilizarlo, y bien administrado, puede incrementar el interés por un producto en forma casi gratuita.

¿Por qué no prueba utilizar la ley de la escasez la próxima vez que haga una promoción o lance un nuevo producto?



(1) J. Brehm, A theory of phsychological reactance, NY, Academic Press, 1966
(2) M. B. Mazis, R.B. Settle y D.C. Leslie, “Elimination of phosphate detergents and psychological reactance”, Journal of Marketing Research, 1973
(3) J. Kellaris y J. M. Jung, The impact of perceived scarcity of wine on the purchase intentions of French and American consumers, North Dakota State University, 2003



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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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