31 mar. 2008

Yahoo: la búsqueda de un comprador y el ocaso de un buscador


La noticia retumbó a lo largo y ancho de Internet el 1ro de Febrero de 2008: Microsoft había lanzado una oferta por Yahoo!

Esa oferta dejó al descubierto dos conclusiones que eran vox-populi en la red: la estrategia de Microsoft por conquistar Internet no ha logrado los resultados esperados y Yahoo! sigue sin poder encauzar su negocio.

Muchos piensan que Jerry Yang, fundador y CEO de Yahoo!, debería estar contento con esta salida honorable que la empresa de Bill Gates puso a su alcance, para poner fin a la decadencia de lo que fue, hasta no hace mucho tiempo, la puerta oficial de entrada a Internet.

Muchas cosas han cambiado desde que Yang comenzó a construir un directorio de sitios desde su habitación en Stanford en Febrero de 1994.

En el camino, Yang armó la empresa con 2 millones de Sequoia Capital -venture capital que había financiado anteriormente a Apple, Atari, Oracle y Cisco- y logró crecer rápidamente hasta realizar el IPO en Abril de 1996, solo 1 año después de haber sido constituida legalmente.

Yahoo! siguió creciendo y expandiéndose durante fines de los 1990s, sobreviviendo a la explosión de la burbuja de Internet.

Mientras tanto, otros dos estudiantes de Stanford, llamados Larry Page y Sergey Bin, habían comenzado a trabajar en un proyecto, desarrollando una manera alternativa de realizar búsquedas en Internet. Ese concepto se convertiría en Google, que nació como empresa en 1998, es decir, 3 años después que Yahoo!

Desde entonces, Google le ha arrebatado la posición de liderazgo a Yahoo! como motor de búsquedas en Internet, convirtiéndose en casi un monopolio en algunas regiones como Europa y América Latina.


Esta situación ha resultado desastrosa para Yahoo!, ya que la ‘búsqueda’ es la que permite monetizar el tráfico y hacer rentable un buscador a través de la publicidad.

A pesar de que Yahoo! sigue teniendo varias fortalezas, tales como sus servicios de ‘web-mail’ y ‘mensajería instantánea’, que le aseguran una posición importante en Internet, Google ya le ha arrebatado incluso el liderazgo en tráfico total.


¿Cómo dejó Yahoo que Google le arrebatara el reinado de Internet?

Fijémonos primero en Google.

Si bien hay algunos aspectos técnicos involucrados en la respuesta, si analizamos el tema desde un punto de vista de marketing, encontramos algunas claves adicionales.

La primera es el fuerte foco de Google en el usuario.

Lo dicen en su propia página: “enfócate en el usuario, y todo lo demás se dará por añadidura”.

El usuario es el centro de todas las decisiones, y aunque Google dice que “no hace marketing”, esta simple filosofía la hace una de las compañías con más marketing del planeta.

Siguiendo ese principio clave, Google logró adueñarse de 4 atributos claves con su buscador: completitud, velocidad, relevancia y experiencia del usuario.

Los primeros tres están exitosamente arraigados en la mente de los usuarios y son soportados por fuertes ventajas competitivas a nivel tecnológico:

- Completitud, al abarcar toda la red, con sus millones de páginas, que las “arañas” de Google se encargan de indexar frecuentemente.

- Velocidad, al brindar la respuesta a una búsqueda en tiempo récord, gracias al poder computacional logrado por inmensos racks de servidores.

- Relevancia, al ofrecer las respuestas que uno está buscando, gracias al sistema PageRank que ha probado ser mejor que cualquier otro sistema conocido.

El último atributo -la experiencia del usuario- está relacionado con el concepto que está detrás de Google y que se materializa en varios elementos, como el diseño de su página.

Desde el primer día, Google buscó ofrecer al consumidor una experiencia de uso simple, clara, que no tuviera interferencias de ningún tipo. A raíz de ese concepto, mantuvo su página principal siempre libre de publicidad.

En el siguiente gráfico podemos ver cómo la página de Google se mantuvo impoluta durante los años, mientras que Yahoo!, a pesar de comenzar con una página muy simple, la complicó cada vez más, hasta perder la casilla de búsqueda en una miríada de opciones que diluyeron su potencial.


Incluso, un diseñador imaginó cómo se vería Google si hubiera seguido la estrategia de Yahoo!. Por suerte para Google, no lo han hecho.


Adicionalmente a ese diseño simple, para cuidar una experiencia de uso claro y transparente, Google siempre mantuvo la publicidad en forma claramente separada de los resultados de la búsqueda, y aún más importante, logró una manera de adaptar esa publicidad al contenido de la búsqueda, haciendo que la publicidad fuera algo relevante para el usuario, y no algo intrusivo.

Yahoo! puede considerarse la antítesis de todas estas virtudes.

Al pasar los años fue diversificando su negocio de búsqueda y como respuesta a esa creciente multiplicidad de productos, fue complicando su página.

Así comenzó a diluir su posicionamiento.

Yahoo! fue en el inicio ‘búsqueda en Internet’ pero pronto comenzó a ser ‘portal’, ‘mails’, ‘noticias’, ‘finanzas’, ‘mensajería instantánea’, ‘música’, y muchas otras cosas más.

Incluso llegó a firmar un acuerdo con Google en Junio de 2000, para que ésta compañía fuera el buscador oficial de Yahoo!, el cual estuvo en vigencia hasta 2004.

A la larga esa dilución de la marca Yahoo! se reflejó en los resultados financieros: en el primer trimestre de 2005 Google superó a Yahoo! en ingresos por primera vez, y desde entonces no ha hecho más que ampliar la diferencia.

Tras varias adquisiciones y como resultado de la variedad de productos ofrecidos, Yahoo! dejó de ser percibida como un motor de búsqueda. Y para una empresa cuyos ingresos provienen en su mayor parte de la publicidad, eso es una mala noticia.

Aun más si se tiene en cuenta que la publicidad en Internet está básicamente centrada en la búsqueda, que representa 41% del total en EE.UU. (en España, solo los enlaces patrocinados de la búsqueda representan el 49,3% según IAB-PWC)


Yahoo! se vio forzada en enero de 2008 a despedir a aproximadamente 1.000 empleados, un 7% de su plantilla total, después de que la acción hubiera perdido más del 50% de su valor entre Enero de 2006 y Enero de 2008.

En el camino, imitando a otras compañías de tecnología como Apple y DELL, Yahoo! desplazó a su CEO y trajo de vuelta a su fundador -Jerry Yang- para que intentara salvarla.

Mientras tanto Google florecía, con ingresos crecientes y un claro liderazgo en el segmento de los buscadores.

Es verdad que Google también decidió ofrecer otros productos, pero la compañía tiene muy en claro cuál es su negocio principal: “Google es ‘búsquedas’ “- aclara en su sitio- “es preferible hacer una cosa realmente bien”.

Ese claro y explícito foco es lo que diferencia a Google de Yahoo!

Un posicionamiento simple, que asocie una marca con un atributo sencillo es un requisito clave para cualquier marca exitosa.

Extender la misma marca para definir varios productos o servicios adicionales es una gran tentación. De hecho, a corto plazo parece funcionar ya que la notoriedad se alcanza más rápidamente y eso se refleja en las ventas iniciales.

Pero enseguida la confusión comienza a actuar. ¿Qué es Kraft? ¿Mayonesa? ¿Queso cremoso? ¿Margarina? Es todo eso, y entonces no es nada. Usar el mismo nombre solo logra confundir a los consumidores. De hecho, Kraft es líder mundial en aquellas categorías donde no usa el mismo nombre para definir diferentes productos.

Este proceso es tan antiguo como las marcas mismas. Hace muchos años, antes de la segunda guerra mundial, Packard era el prototipo de auto de lujo en los EE.UU. Era un símbolo de status, incluso por encima de Cadillac. Los jefes de estado usaban Packards. Igual que Rolls-Royce, Packard se daba el lujo de no actualizar sus modelos cada año, tal como hacían los fabricantes de modelos más baratos.

Pero en los 1940s, Packard sucumbió a la tentación e introdujo el primer modelo relativamente accesible: el Packard Clipper. Ese modelo fue un éxito instantáneo y se convirtió en el coche más popular de la compañía.

Pero el Packard Clipper mató a la compañía. Tras anular la posición de prestigio que la marca tenía en la mente de los consumidores, se acabaron las razones para pagar un precio extremadamente alto por un Packard.

La compañía se fue diluyendo hasta que en 1954 Studebaker la absorbió y dejó de existir 4 años después.

Esto ocurre porque las extensiones de línea crean confusión. Y luego de la confusión viene el olvido. Las marcas que son extensiones de línea se olvidan fácilmente porque no tienen una posición independiente en la mente del consumidor.

¿Qué es Google? Un buscador. ¿Qué es Yahoo? Hay tantas respuestas como personas respondan…

Jerry Yang está liderando actualmente un cambio en Yahoo! basado en tres pilares:

- Convertirse en EL punto de entrada a Internet de los usuarios (la ‘homepage’ por defecto de los internautas)

- Convertirse en EL lugar para los anunciantes en Internet

- Proveer plataformas abiertas que atraigan a anunciantes y desarrolladores

Sin embargo, el punto de entrada a Internet es -para la mayoría de los usuarios- el buscador, funcionalidad que Google domina ampliamente.

Y los anunciantes, como hemos visto, básicamente están invirtiendo en búsqueda, con lo cual, la nueva estrategia de Yahoo! tiene un serio desafío por delante.

Microsoft ha ofrecido 44,6 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) por Yahoo!, con la esperanza de transformarla en su brazo dominante en Internet.

Los directores de Yahoo! han rechazado la oferta, en una medida que parece más bien una táctica de negociación, que un sincero rechazo.

Probablemente la oferta de Microsoft sea una salida honorable para el fracaso de Yahoo!, antes de que su valor se siga deteriorando.

La lección de marketing es clara: la asociación con un atributo simple es el secreto de un buen posicionamiento; hay que saber resistir la tentación, la evidencia nos muestra una vez más que aquellos que quieren expandir exageradamente su posicionamiento terminan confundiendo a sus consumidores y a la larga, pierden contra competidores más enfocados.


Autor: Cesar Perez Carballada
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Fuente: Al Ries & Jack Trout, Positioning, the battle for your mind, 1981

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24 mar. 2008

Starbucks: ¿cómo generar un concepto genial y luego (casi) matarlo?




Actualización: La Montaña rusa de Starbucks

Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.

Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.

En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.

Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.

Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.

Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.

Dos años después, los fundadores de Starbucks que habían comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea, le vendieron Starbucks a Howard Schultz por 3.8 millones de dólares.

Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale y cambiando el color marrón por el verde, y apoyado por un grupo de inversores, rápidamente lo expandió por todo EE.UU. durante los 1990s.


En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer 25% cada año desde entonces.

De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.

¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?

La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.

Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:

“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.

Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. reencontrara el placer del café.

Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir el nombre de cada consumidor en los vasos de plástico, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.

Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.

En la película ‘Tienes un email’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.

Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años*.

Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV.

Esa combinación de ‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’, explican en gran parte el éxito de Starbucks.

Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto, al comprarse los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares**.

En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas para alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países.


Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.

En noviembre la compañía anunció que por primera vez el tráfico de consumidores a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas.

Adicionalmente anunció su primera campaña publicitaria en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.

Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.

Las renuncias siguieron y la directora general de Starbucks para EE.UU. renunció la semana pasada (el 12 de marzo de 2008).

¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?

Nuevamente la explicación no está en los productos, sino en el marketing.

Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento.

Por ejemplo, reemplazó la producción de cafés, que se hacía de manera manual, por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia acelerando la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.

Los atributos emocionales se sustentan en experiencias sensoriales, al igual que los atributos racionales, pero el vínculo entre las acciones y las emociones que producen es más difícil de identificar en los atributos emocionales.

En el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” que proveía mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”.

Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?

Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que resultaba de recolectar el café de grandes recipientes justo antes de ser preparado.

Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, que por buscar economías de escala perdió ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.

En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.

En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable.

De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.

En resumen, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.

Haciendo el problema aún peor, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre si, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.

Todo esto saltó a la luz cuando la compañía anunció a fines de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado 1%. El descenso en el tráfico ha continuado, y en el primer trimestre de 2008 bajó un 3%.


Para intentar cambiar la situación, Starbucks echó a su CEO y trajo nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que la salvara.

Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.

Su receta para salvar Starbucks es simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tengan el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global, bajo la cual ya han abierto 70 locales en España.

En sus propias palabras, “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.

Entre las acciones inmediatas, Schultz ha anunciado que cerrarán 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).

La probabilidad de que Howard Schultz logre salvar a Starbucks es alta. Él construyó la compañía enfocando a todos los empleados tras la visión que tuvo en aquel viaje a Italia.

Además la compañía ha sido sabia al reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. El tiempo dirá si aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café logra volver a poner a Starbucks en el camino correcto.



Autor: Cesar Perez Carballada
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* En su libro de 1980, la Tercera Ola, Alvin Toffler explica el concepto de “personalización masiva” como una de las características claves de la era de la información que actualmente vivimos, la cual reemplazó a la era industrial
** En el 2006 vendió el equipo por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma

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18 mar. 2008

La verdadera esperanza de Hollywood es Internet (y Blu-ray no es el salvador)


Hace unas semanas Toshiba anunció que se retiraba de la guerra por el estándar de los DVD de alta definición, dejando al Blu-Ray de Sony como el claro ganador.

Los estudios de Hollywood están de enhorabuena. En su opinión muchos consumidores estaban esperando el desenlace de esa guerra para decidirse a comprar un reproductor de DVD de alta definición.

¿Realmente los consumidores piensan así?

La verdad es un poco más dura para Hollywood: el consumidor promedio no percibe beneficios incrementales en el DVD de alta definición que justifiquen tirar un reproductor de DVD para comprar otro nuevo.

Está claro que la calidad de la imagen es mucho mayor, el sonido también, ¿pero es eso lo que buscan los consumidores?

Basta reflexionar brevemente para darse cuenta que el consumidor promedio busca en realidad otra cosa: acceso inmediato (¿a quién le gusta esperar?) a la mayor variedad posible de películas (nada más frustrante que un catálogo limitado) a un precio razonable. Y si a eso le sumamos el hecho de no tener que desplazarse a un videoclub para buscar y devolver una película (evitando perder tiempo, exponerse al clima, etc.) aún mejor.

Un DVD de alta definición no brinda todos esos beneficios, pero existe otra alternativa que sí lo hace: Internet.

Cada vez más consumidores buscan películas en Internet, ya sea en sitios legales o no, y los primeros escasean. Según una reciente encuesta del ministerio de cultura de España* entre Marzo del 2006 y Febrero del 2007 casi el 20% de las personas que accedieron a Internet se descargaron películas gratuitamente.

En los jóvenes entre 15 y 24 años (el ‘segmento objetivo’ de Hollywood) ese porcentaje crece hasta el 32%.

Es decir que uno de cada tres jóvenes se ha descargado películas gratis de Internet entre marzo de 2006 y Febrero de 2007, aún con los limitantes de ancho de banda de hace 1 año!

De hecho podemos intuir lo que ocurrirá en los próximos años cuando la velocidad de descarga ya no sea un problema al observar los datos relativos a la música: casi la mitad de los jóvenes han descargado música en forma gratuita de Internet durante el período analizado!



Considerando esas cifras resulta sumamente llamativa la falta de actividad que muestran los estudios de Hollywood en Internet.

Parece que están imitando su propia conducta de hace 50 años.

A finales de los 1940s cuando la TV estaba naciendo, Hollywood se negó a aceptar y aprovechar el nuevo medio. En 1951 NBC se convirtió en la primera cadena nacional de TV en EE.UU. y en pocos años más, 50% de los hogares tenían un aparato de TV.

No fue hasta mediados de los 1950s, cuando la audiencia de los cines comenzó a declinar inevitablemente, que los estudios de Hollywood aceptaron emitir sus películas en la TV.

Aún así, al principio solo le permitían a las estaciones de TV emitir las películas estrenadas antes de 1938 (películas con más de 15 años de antigüedad).

La primera película emitida en forma completa en prime-time en TV fue el Mago de Oz de MGM, que fue emitida por CBS el 3 de noviembre de 1956, unos 17 años después de ser estrenada en cines!

Incluso Hollywood tuvo que enfrentar y ceder ante dos huelgas de escritores por razones similares: en 1960 por los derechos de los contenidos en TV, en 2007 por lo derechos de los contenidos en Internet.

Así como negó la TV, Hollywood hoy niega Internet.

Esto ocurre a pesar de que, a lo largo de la historia, cada vez que Hollywood lanzó una nueva forma de distribución más conveniente para los consumidores, desde la TV hasta el VHS y el DVD, las ventas se incrementaron, porque cada nuevo formato permite que los estudios moneticen nuevamente su larga librería de títulos ya editados.

Con Internet los estudios no solo podrían aumentar las ventas, también podrían incrementar su rentabilidad: al eliminar la fabricación, transporte y distribución física, pueden aumentar la rentabilidad en ~18% (unos 3 dólares por cada 16 dólares del precio de venta de una película en EE.UU.).

Incluso los ejecutivos de Hollywood admiten en privado que sus hijos ya no compran CDs o DVDs: los bajan de Internet.

Ante estos hechos tan evidentes, ¿por qué Hollywood le da la espalda a Internet?

Básicamente existen tres razones por las cuales los estudios de Hollywood se han mostrado reticentes a distribuir sus películas en Internet:

1) miedo a los grandes distribuidores

La principal fuente de ingresos para Hollywood actualmente es la venta de DVDs. Casi la mitad de los ingresos totales provienen de la venta o alquiler de DVDs.

En EE.UU. los DVDs generaron 23,4 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en el 2007, mientras que los cines generaron solo 9,6 mil millones (billones de EE.UU.), es decir, menos de la mitad.

La mayor parte de los DVDs se vende a través de grandes distribuidores. Por ejemplo, en EE.UU., el 40% de las ventas globales de DVDs están concentradas en Wal-Mart.

Parecería que los estudios están a merced de Wal-Mart.

Cualquier intento medianamente serio de prescindir de Wal-Mart implicaría un gran riesgo ya que ese gran distribuidor podría, como represalia, reducir el espacio dedicado a DVDs con la consiguiente reducción de ventas.

Este argumento podría rebatirse señalando que Wal-Mart depende de los DVDs para atraer a consumidores de ingresos medios y medios-altos que compran también el resto de sus productos.

Incluso se podría innovar, con métodos de distribución intermedios, como el que proponen algunas empresas: kioscos de grabación digital en las grandes superficies que permiten a los usuarios elegir entre un gran catálogo de películas que luego se pueden reproducir en el hogar (eliminando la necesidad de un DVD y la consiguiente restricción en el catálogo por la falta de espacio). Sin ser la mejor opción, podría ser un intermedio.

Finalmente, la principal razón por la cual los estudios no deberían tener miedo a Wal-Mart es que no es necesario una represalia: las ventas de DVDs ya han comenzado a caer por sí solas:


Este hecho debería haber hecho sonar las alarmas en todos los estudios: el mercado esta cambiando sin esperar a que ellos cambien.

2) miedo a innovar nuevos modelos de negocio

Tradicionalmente, Hollywood ha maximizado sus beneficios distribuyendo sus películas en un sistema de ventanas: primero se estrena las películas en cines, luego de un tiempo se pasa a vender las películas en TV de pago (pay-per-view), luego se venden en DVDs, más tarde se alquilan en video-clubs, para luego emitirse por canales de cable/satélite y finalmente por TV abierta.

Ese ciclo dura unos 2-3 años y permite optimizar los beneficios que obtiene cada película.

Por esa razón Hollywood tiene tanto miedo de cambiarlo.

Como vimos, esto ya ocurrió en los 1950s cuando la irrupción de la TV causó pánico, ya que los estudios pensaron que destruiría el negocio de los cines.

Incluso volvió a ocurrir con el DVD. En 1997, cuando el nuevo formato estaba por ser lanzado, tres de los principales estudios, Paramount, Disney y 20th Century Fox, se opusieron: estaban preocupado que los 18 dólares que conseguían con cada DVD canibalizara las ventas de video-casetes a los video-clubs, que vendían a 65 dólares cada no. Ninguno de los estudios está orgulloso de aquel comportamiento hoy en día.

Muchos especialistas de la industria están convencidos que este sistema de ventanas acabará siendo eliminado. De hecho, los estudios ya han reducido la duración de cada ventana, y en varios casos han optado por lanzar las películas en forma simultánea en todos los canales.

En cualquier caso, este sistema de ventanas es una bendición para los piratas, lo que nos lleva a la tercera razón.

3) miedo a los piratas

Hollywood está aterrorizado de los piratas. Al igual que sus primos cercanos, las discográficas, desde hace varios años están enfrentando un creciente número de distribución ilegal, especialmente a través de Internet.

Al igual que las discográficas, Hollywood tampoco ha encontrado una mejor manera de contrarrestar esta tendencia que acusando y llevando a los tribunales a sus propios consumidores.

Finalmente, como las discográficas, los estudios de Hollywood no se dan cuenta que el incremento desmesurado de distribución ilegal en Internet es, en muchos casos, una respuesta de los consumidores a la falta de opciones legales.

Es decir, no es que la mayoría de los consumidores hayan decidido de la noche a la mañana conseguir películas en forma ilegal. Es que los beneficios de conseguir películas en Internet son tantos que incluso llegan a sobrepasar el miedo a una potencial sanción o ideal ético.

No es que los consumidores quieran comportarse de manera ilegal, es que Hollywood no les deja otra opción!

La diferencia con la industria de la música, es que esto ya les ocurrió hace unos años y no supieron reaccionar, Hollywood cuenta con unos años a su favor.

¿Sabrá reaccionar a tiempo?

Quizás le dejen el plato servido a Apple, quien está ansioso por replicar el éxito que logró con iTunes en el mercado de las películas.

Internet puede parecer un mundo desconocido y peligroso, pero también puede ser una gran oportunidad: los consumidores adoran la idea de no tener que ir a un video-club a elegir una película en un catálogo limitado pagando penalidades por retrasos, y en su lugar tener acceso inmediato a cualquier película que se quiera, desde el último estreno comercial a la más oscura versión de un cineasta ruso.

El sucesor del DVD no será el Blu-Ray o cualquier formato físico similar. Será Internet.

Los consumidores ya han decidido, dependerá de los estudios el aceptar ese rumbo o condenarse a si mismos a la extinción como le está ocurriendo a las discográficas.


Autor: Cesar Perez Carballada
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* Encuesta de hábitos y prácticas culturales 2006-2007, tamaño de la muestra: 16.408 personas (nacional), nivel de confianza: 95% ± 0,84%

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9 mar. 2008

iPhone entra al club de los 10 móviles más vendidos del mundo

Apple tiene una historia llena de innovaciones, pero la mayoría de sus productos nunca lograron ser masivos.

Eso comenzó a cambiar en Octubre de 2001 con el iPod.

En ese entonces, los analistas desconfiaban de la capacidad de Apple para competir en el espacio de productores de música digitales ya que el precio inicial del iPod (5 Gb) era 399 dólares vs. 249 dólares que costaba la Nomad Jukebox (6 Gb) de Creative Labs.

A pesar de esas opiniones iniciales, iPod logró adueñarse del mercado de reproductores de mp3 con más de 110 millones de unidades vendidas y en combinación con iTunes logró un liderazgo absoluto en la descarga de canciones en Internet con más de 3 mil millones de canciones descargadas.

Su último producto fuera del mundo de los PCs, el iPhone, apunta en la misma dirección.

El día que anunció su existencia, Steve Jobs dijo: “de vez en cuando aparece un producto revolucionario que cambia todo, Apple está reinventando el teléfono”.

Cuando el iPhone fue finalmente lanzado en Junio de 2007, el mundo comprobó que tenía razón.

Jobs aclaró desde el primer día que no buscaba obtener más del 1% del mercado de móviles (10 millones de unidades) a fines del 2008. Tan solo 200 días después, Apple había vendido 4 millones de móviles, quedando bien posicionada para lograr su objetivo.

De hecho, el año pasado (2007) Apple se metió por primera vez en el listado de los 10 fabricantes de móviles más grandes del mundo.


Esos resultados son impresionantes si se tiene en cuenta que el iPhone lleva solo 6 meses en el mercado.

Incluso el impacto del iPhone es mucho mayor que sus ventas: ha cambiado el paradigma de los móviles con su tecnología “touchscreen”, y los grandes fabricantes están cambiando sus productos siguiendo esa dirección.

No es para menos. El iPhone permite hablar por teléfono, escuchar música, ver la TV, tomar fotos digitales, ver videos, navegar en Internet y responder emails, todo de manera simple y con un diseño incomparable.

Existen varias razones para justificar el éxito del iPhone, desde su diseño innovador hasta el posicionamiento “cool” que ha logrado Apple desde el lanzamiento del iPod.

Pero la principal razón de su éxito tiene nombre y apellido: Steve Jobs.

Tras sus inicios como estudiante rebelde, es muy conocida la historia de cómo fundó Apple en un garaje allá por 1976 cuando tenía solo 20 años, la dirigió hasta convertirla en una compañía de 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados, y cuando acaba de lanzar una de sus más perfectas creaciones, la Macintosh, fue despedido de su propia compañía. Tenía 30 años.

Abatido como estaba después de ser públicamente despedido descubrió que seguía amando lo que hacía y decidió comenzar de nuevo. Como resultado fundó Pixar*, el estudio de animación más exitoso del mundo.

Tratando de emular la revolución que había logrado en hardware con Apple, Jobs también fundó NeXT, aunque en este caso no logró su objetivo. Sin embargo, la división de software de NeXT revolucionaría la industria: el sistema operativo llamado NextStep OS incluía una tecnología llamada OOP (programación orientada a objetos) que permitía a los programadores desarrollar software complejo de manera mucho más rápida.

Mientras tanto, Apple estaba decayendo y perdiendo dinero hasta que en un desenlace cinematográfico, NeXT fue adquirida por Apple y Jobs regresó a su compañía con la misión de salvarla en 1997.

Y vaya si lo hizo. Con Jobs, Apple se salvó de la bancarrota y comenzó a batir récords de ganancias.

En ese periplo, Steve Jobs maduró y aprendió varias lecciones. Si comparamos a Apple hoy con la compañía que era hace 10 años vemos una transformación radical.

¿Qué quedó de la empresa que hacía ordenadores e impresoras?

Hoy Apple ya no es solo un fabricante de PCs, sino que se ha transformado en un fabricante de artículos electrónicos de alto consumo, emulando ya no a IBM, sino a Sony.

Este cambio se vio materializado en enero de 2007, cuando la compañía cambió su nombre, dejando de ser Apple Computers para ser simplemente Apple Inc. Steve Jobs sintetizó maravillosamente el cambio en MacWorld Expo 2007: “la Mac, el iPod, Apple TV y el iPhone; solo uno es un ordenador, por lo que cambiamos el nombre (de la compañía)”.


Steve Jobs ha demostrado cómo transformar una empresa, abrazando el cambio, liderando una revolución para crear o revolucionar una categoría.

Steve Jobs no solo ha reinventado Apple, también se ha reinventado a si mismo. El iPhone y el iPhone simbolizan esa transformación.

Conclusión, para sobrevivir hay que saber adaptarse. Hay que abrazar el cambio y hacerlo algo propio.

Bill Gates dijo una vez*: “en este negocio, cuando uno se da cuenta que está en problemas, ya es demasiado tarde para salvarse. Al menos que uno esté constantemente ‘asustado’, está fuera del negocio”.

Eso se aplica especialmente a negocios con un fuerte componente tecnológico, pero también es aplicable al resto de las industrias, basta ver el ejemplo de industrias tradicionales que han sido transformadas radicalmente como los ferrocarriles o la fotografía.

Andy Grove, ex-CEO de INTEL sintetizó el concepto admirablemente: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido en forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en “containers” le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información”.

Si su empresa tiene buenos beneficios y una posición estable, comience a preocuparse: ahí afuera alguien está probando una nueva idea que lo dejará fuera del negocio.

La solución: ¿por qué no iniciar ese cambio Ud. mismo?



Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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* Playboy, 1994; Financial Times, 4 de marzo de 2008
** En realidad le compró la compañía a George Lucas por solo 10 millones en 1989, y la transformó por completo
Fuente (cuotas de mercado de móviles): Gartner

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3 mar. 2008

Prisioneros del éxito: el surgimiento y la caída de Polaroid

Polaroid ha anunciado hace unos días (Febrero 2008) que dejará de fabricar los carretes que permitían funcionar a las pocas cámaras instantáneas que todavía estaban en uso.

Se trata en realidad de noticia esperada, después de que la firma dejara de producir la cámara instantánea el pasado año ante la imparable fotografía digital. Ahora le ha tocado el turno al cartucho.

A partir del 2009 las cámaras instantáneas serán solo objeto de coleccionistas.

Se termina así una historia épica de éxitos y fracasos en una industria que fue transformada por una revolución tecnológica.

LOS COMIENZOS

Todo comenzó en 1926 cuando Edwin Land comenzó a experimentar con sintéticos polarizados que filtraban la frecuencia del haz de luz que provoca reflejos, mientras que dejaba pasar el resto.

Buscando aplicaciones prácticas a esa tecnología fundó a principios de los 1930s una empresa que fabricaba materiales polarizados para las ventanas de los automóviles.

Era una época mala, ya que EE.UU. trataba de recuperarse de la Gran Depresión, y los fabricantes de coches no estaban para incorporar elementos que encarecerían su precio.

Buscando potenciales clientes, Land finalmente hizo el primer negocio importante de la compañía con el gigante de la fotografía Eastman Kodak (su futuro gran competidor), que hizo un encargo de filtros polarizados para incorporar a sus cámaras.


En 1935 la empresa comenzó a fabricar lentes polarizadas para gafas y en 1937 decidieron re-bautizar la compañía como Polaroid, nombre con el cual los científicos de la empresa habían bautizado al material polarizante.

Tras algunos años, la venta de gafas de sol era la principal fuente de ingresos de Polaroid, pero no alcanzaba a cubrir los costes y la empresa perdía 100.000 dólares al año.

Entonces llegó la segunda guerra mundial. Los materiales que fabricaba el joven Edwin Land eran muy requeridos por los militares, por lo que la compañía floreció gracias a estos contratos.

Pero el final de la guerra acabó con aquel viento a favor y las ventas volvieron a caer. Hacia 1946, Land sabía que su compañía estaba en serios problemas y buscó en sus laboratorios una salvación.

EL NACIMIENTO DE LA FOTOGRAFÍA INSTANTÁNEA

Entre muchas tecnologías a medio desarrollar, el único proyecto viable era la fotografía instantánea, una tecnología surgida en las navidades de 1943 cuando su hija le pidió ver las fotos que acaban de sacar.

Land enfocó todos los recursos de la compañía en esa dirección y tras extenuantes esfuerzos en Febrero de 1947 presentó el primer prototipo de una cámara instantánea: el Modelo 95.

La novedad fue tal que varios medios lo reflejaron de forma prominente: el New York Times lo publicó en primea plana, la revista Life le dedicó una cobertura de página completa y fue comentado por toda la prensa.

La cámara fue todo un éxito y en su primer año vendió 5 millones de dólares en un mercado que estaba prácticamente monopolizado por Kodak.

Gracias a varias campañas de marketing y publicidad durante los 1950s las ventas de Polaroid se dispararon. Como resultado la compañía comenzó a cotizar en la bolsa y emprendió su expansión internacional.

Entre los éxitos comerciales, en 1954 Polaroid estrenó una campaña publicitaria en TV en el Tonight Show donde Steve Allen llevaba a cabo anuncios en vivo que duraban 60 segundos, justo el tiempo que tardaba en revelarse la fotografía de Polaroid, con lo cual el efecto promocional era impresionante.

Se iniciaba la época dorada de Polaroid.


LA ÉPOCA DORADA

En 1963 la compañía introdujo la primera cámara a color y el primer film en paquete (en lugar de rollo), innovaciones que fueron seguidas por nuevos y exitosos productos que llevaron las ventas a 500 millones de dólares en 1970.

Así fue como Polaroid creó la cámara que cambiaría la historia de la fotografía: la SX-70.

La revista Life le dedicó su portada de Octubre de 1972 a este nuevo modelo, con el nombre de “la cámara mágica”.

No era para menos.

Esa maravilla técnica era la primera cámara instantánea que integraba el film en la cámara logrando que las fotos en color se revelaran por si mismas al salir de la cámara en forma automática.

La campaña de lanzamiento de la SX-70 fue protagonizada por Sir Lawrence Olivier en una serie de anuncios de TV y radio.

Las ventas siguieron creciendo 20% cada año durante los 1970s, pero los altos costes de investigación y desarrollo provocaron que los beneficios netos comenzaran a caer, por lo cual en 1975, Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune.

Sin embargo Land continuó liderando el laboratorio y algunas peleas comenzaron a ser evidentes, ya que McCune prefería desarrollar productos en base a investigaciones de mercado en oposición al método de Land de inventar productos y luego crear la demanda para ellos.

En ese contexto, Land creo la Polavisión, su primera cámara de vídeo de revelado instantáneo, una maravilla científica pero un fracaso comercial.

A raíz de ese y otros fracasos, Polaroid fue cambiando gradualmente su cultura hacia una visión más comercial.


En 1982 finalmente Edwin Land se retiró, no sin antes registrar su patente número 500 y entrar en el Hall of Fame de los Inventores.

A esas alturas, Polaroid había comenzado una guerra legal contra Eastman Kodak, a la que acusó de infringir sus patentes de fotografía digital en 1976. Cinco años más tarde Kodak perdió el litigio y en 1986 abandonó su línea de fotografía digital además de tener que pagarle a Polaroid 925 millones de dólares.


LA MADUREZ DE LA EMPRESA

En los 1980s Polaroid siguió lanzando nuevos productos apoyados por grandes campañas publicitarias.

En 1985 Polaroid promovió a I.M “Mac” Booth, su anterior COO, al cargo de CEO, quien la reorganizó en 3 divisiones: fotografía minorista, fotografía industrial y soportes magnéticos, logrando que las ventas no minoristas representaran el 40% de los ingresos totales.

Con varios éxitos como la CoolCam, la Spectra y la Hybrid IV, una cámara de alta calidad que surgió de investigaciones de mercado que indicaban la necesidad de una cámara de fotografías instantáneas con calidad similar a las de 35 mm, Polaroid continuó expandiéndose.

A principios de los 1990s Polaroid se había convertido en el líder mundial de fotografías instantáneas e imagen electrónica, y un competidor importante en los segmentos de película convencional, cintas de video y filtros polarizados.

Polaroid reinaba en el mundo de las fotografías instantáneas.

En 1991 muere el fundador Edwin Land, a los 81 años, siendo la segunda persona con más patentes registradas, solo superado por Thomas Edison.

Desde un punto de vista tecnológico la compañía siguió introduciendo productos revolucionarios como la Captiva, la primera cámara instantánea virtualmente indiferenciable de una cámara de 35 mm, pero las ventas comenzaron a estancarse.

EL COMIENZO DEL FIN

En 1997, Polaroid tuvo ingresos por 2,15 billones de Euros, la misma cifra que había tenido 5 años antes, e incluso al año siguiente, las ventas bajaron a 1,89 billones de dólares.

¿Qué estaba ocurriendo? Una compañía global, sumamente exitosa, veía que sus ventas estaban cayendo. La compañía cambió a su CEO en 1995 y trajo por primera vez a una persona externa a la compañía: Gary DiCamillo , un ejecutivo de Black & Decker con gran experiencia en reducir costes y mejorar la productividad.

Pero el problema no estaba dentro de Polaroid sino en el exterior.

La demanda de fotografías instantáneas había comenzado a decaer, principalmente por el rápido crecimiento de los establecimientos de revelado en 1 hora con film tradicional.

El nuevo CEO comenzó a re-estructurar Polaroid despidiendo al 15% de su personal y abandonando las unidades de soportes de imagen médicos. Como resultado la compañía sufrió pérdidas de 140 millones en 1995 y 41 millones en 1996.

Al mismo tiempo, Polaroid comenzó una frenética carrera de diversificación, lanzando más de 30 productos cada año, ofreciendo desde flash desechables, baterías alcalinas hasta una nueva línea de gafas de sol polarizadas.

¿Qué tenían que ver las baterías alcalinas con las fotografías instantáneas?

Probablemente ofrecían muchas sinergias de costes al compartir materias primas, pero en la mente de los consumidores era como si Ford decidiera lanzar cremas para la piel.

Mientras tanto la compañía se vio obligada a despedir otro 15% del personal en 1997, año en que perdió 127 millones de dólares, con más despidos y pérdidas en el siguiente año.

A pesar de haber lanzado la compañía en ese rumbo de diversificación frenética, el CEO DiCamillo decidió en 1999 vender 4 de las unidades de negocio que habían sido el pilar de su estrategia solo 3 años antes: gafas de sol, artes gráficas, materiales polarizados y holografía.

Para explicar este cambio radical DiCamillo dijo que “quería concentrarse en su negocio principal: fotografía instantánea”.

¿Pero seguía existiendo un negocio de fotografías instantáneas?

UNA NUEVA TECNOLOGÍA

El histórico rival de la compañía, Eastman Kodak, estaba desarrollando silenciosamente desde mediados de los 1970s una nueva tecnología: la cámara digital.

Después de varios intentos, en Diciembre de 1975 Steven Sasson logró construir la primera cámara digital, que pesaba 3,6 kilogramos y tardaba 23 segundos en tomar una foto y grabarla en su cinta digital.

Sin embargo, no fue Kodak, sino Sony, quien en 1981 lanzó la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Grababa las imágenes en dos pequeños discos magnéticos que permitían luego ver las fotos en una TV.

Esas cámaras iniciales tenían una calidad muy inferior a las de film convencional y costaban demasiado: más de 20.000 dólares, por lo cual solo la compraban los grandes medios quienes veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite; además la calidad no era tan apreciable en un diario impreso.

De hecho, la primera publicación que usó una cámara digital fue el USA Today al cubrir la World Series de Béisbol en 1987 con una Canon que costaba 5.500 dólares (el editor estaba impresionado porque recibió las fotos para la primera plana solo 12 minutos después de haber sido tomadas).

Se puede considerar que la Canon RC-250 Xapshot fue la primera cámara digital comercial minorista (costaba solo 499 dólares) en 1988, aunque todavía grababa las imágenes en un disco; por eso algunos consideran que la primera cámara verdaderamente digital fue la Fuji DS-1P que en 1988 grababa las imágenes en una tarjeta flash (SRAM).

Mientras proliferaban las cámaras digitales, la tecnología digital recibió un gran espaldarazo cuando en 1988 se desarrollo el formato de compresión JPEG que permitió homogeneizar la digitalización de imágenes y aumentar la capacidad de almacenamiento.

Durante ese tiempo Polaroid seguía encerrada en sí misma, aferrada al concepto de fotografía instantánea.

Así estuvo ocupada aquellos años, con productos como la I-Zone, una cámara pocket y la PopShots, la primera cámara instantánea descartable.

Incluso trató de desarrollar la primera cámara digital con impresión instantánea (!).

Polaroid no percibió que la demanda de fotografía instantáneas estaba desapareciendo. Su atributo clave, fotografías que se pueden ver instantáneamente sin ser reveladas, era largamente superado por las nuevas cámaras.

Esas cámaras digitales no solo permitían ver la foto instantáneamente (incluso a partir de 1995 las cámaras digitales incorporaron el visor de cristal líquido), sino que además permitían almacenar miles de fotos en una tarjeta de memoria minúscula, editando y borrando cuantas fotos se quieran.

Lamentablemente Polaroid no incursionó en este mercado hasta 1996, cuando lanzó la PDC, una cámara digital que no era la más avanzada en tecnología (no usaba JPEG) y costaba casi 3,000 dólares.

Sus ventas cayeron año tras año hasta que la situación fue insostenible y en 2001, Polaroid entró en bancarrota con deudas de 1.100 millones de dólares. Al año siguiente, su CEO Gary DiCamillo renunció y One Equity Partners (una firma de “private equity”) compró sus activos y la integró unos años después con Petters Group Worldwide.

Hace pocos días (Febrero de 2008) Polaroid anunció que cerraba las últimas plantas de fabricación de carretes para sus cámaras instantáneas en México, EE.UU. y Holanda, con lo cual la fotografía instantánea pasó oficialmente a ser una pieza de museo.

Quedarán para la historia las palabras del CEO Gary DiCamillo en 1998 cuando dijo: “las fotos en papel serán líderes durante muchos años”. A esa altura, la suerte de la compañía estaba echada.

Es sorprendente que, después de haber logrado ventas de casi 3 billones, una compañía con la capacidad innovadora de Polaroid haya desaparecido, justamente por no saber innovar.

Polaroid es otro ejemplo de una empresa con una tecnología muy exitosa que no sabe reconocer cuando la realidad está cambiando y es víctima de su propio éxito.

Polaroid creó una tecnología completamente nueva –la fotografía instantánea-, pero fue incapaz de percibir la amenaza de otra tecnología también nueva -la fotografía digital-.

De hecho, la fotografía digital era una gran oportunidad para Polaroid, ya que le brindaba la oportunidad de desbancar a su eterno rival Kodak de la posición de liderazgo que había disfrutado durante tantos años.

Además Polaroid estaba inmejorablemente posicionada en la mente de los consumidores con el atributo de “rapidez” y “sin necesidad de revelado”, justamente las características claves de la fotografía digital, con lo cual hubiera sido más fácil para Polaroid adoptar esa nueva tecnología que para cualquier otro competidor.

EL (CASI) BESO DE LA MUERTE

Mientras Polaroid seguía su curso hacia el abismo, el eterno rival, Kodak, luchaba con sus propios fantasmas.

A pesar de haber sido el inventor de la cámara digital, percibió que esa tecnología era muy peligrosa para su negocio de películas químicas –donde conseguía la mayoría de sus ingresos- y por ende, postergó el lanzamiento masivo de una cámara digital comercial hasta 2001 cuando ya existían competidores en el mercado desde hacía varios años.

Sony fue el primero en adueñarse del mercado de cámaras digitales y en 1999 tenía 31% del mercado.

En 2003 las ventas de cámaras digitales sobrepasaron a las ventas de cámaras de rollo en EE.UU. pero no fue hasta el 2004 que Kodak empezó a ganar dinero con su división de cámaras digitales.

Finalmente Kodak perdió el liderazgo en fotografías. De disfrutar una posición casi monopólica unos años antes, en el 3er trimestre de 2007 Kodak ocupaba solo el 3er puesto con 15% del mercado, detrás de Canon (23%) y Sony (18%).

Ese retraso en entrar al mercado de cámaras digitales le costó a Kodak numerosas perdidas y la obligó a reducir su personal en más de 50.000 personas (en 1998 empleaba a 145.300 personas) pero, a diferencia de Polaroid, por lo menos reaccionó, y aunque tarde, logró salvar la empresa.

Conclusión, siempre permanezca pendiente de los puntos de inflexión en su industria: nuevas tecnologías o nuevos productos que al principio pueden parecer inofensivos, pero que tienen el potencial para cambiar de raíz las reglas de la competencia.

Es más, busque proactivamente liderar esa revolución. Hacerlo requiere coraje, especialmente si su compañía es líder del mercado, pero puede ser la única forma de sobrevivir a largo plazo.



Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
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Fuente (ventas de cámaras digitales): IDC


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